BEST Dergisinde Acar Baltaş

best-mayis-2018

Kimi CEO olarak seçersiniz?

Üst düzey yönetici arayışı içindeki kurumun, birinci önceliğinin ne olduğunun bilinmesinde yarar vardır. İyi aday konusunda yapılan genellemeler doğruluk payı taşısa da her kurum ve o kurumun kültürü, yapılan işin niteliğinden bağımsız olarak farklılık gösterir.

Kurumsal şirketler istisnai durumlar dışında en üst noktaya getirecekleri kişiyi kurum içinden önceden belirler ve geliştirirler. Buna karşılık iş alanını genişletmek için yeni bir alana girmek isteyen veya ‘kurumsallaşmaya’ karar veren şirketler ve patron holdingleri kendilerini hedeflerine ulaştıracak bir genel müdür veya moda deyimle CEO aramaya başlarlar. Bu girişim çoğunlukla bu tür yöneticileri bulmak konusunda uzmanlaşmış olan özel kurumlar (head hunter) aracılığıyla yönetilir. Üst düzey yönetici arayışı içindeki kurumun, birinci önceliğinin ne olduğunun bilinmesinde yarar vardır. İyi aday konusunda yapılan genellemeler doğruluk payı taşısa da her kurum ve o kurumun kültürü, yapılan işin niteliğinden bağımsız olarak farklılık gösterir. Örneğin; kurumsallaşmaya karar veren bir patron şirketinde üst düzey pozisyona getirilen uluslararası deneyime sahip bir yöneticinin kısa zamanda hem hayal kırıklığı yaşaması hem de yaşatması sürpriz değildir. Aşağıda Egon Zehnder’in uzun yıllar yöneticiliğini yapmış olan C. F. Araoz’ın ‘İnsanlarla İlgili Önemli Kararlar’ (Great People Decisions)1 kitabında yer verdiği çarpıcı bir örneği biraz değiştirerek aktarmak ve sorunu sizin önünüze getirmek istiyorum. Bu örnekte bir büyük şirket CEO arayışındadır ve yönetim kuruluna çeşitli değerlendirme aşamalarından geçmiş altı aday sunulmuştur. Kendinizi karar verecek yönetim kurulunun bir üyesi olarak görün ve seçiminizi yapın.

DENEYİM, DUYGUSAL ZEKA VE IQ ÖLÇÜTLERİNDE ÖNE ÇIKAN FARKLI ADAYLAR

Şekilde görüldüğü gibi adaylar seçimi yapacak kurul için çok zor bir dağılım gösteriyor. Bu durumda belirli bir noktada ödün vermek kaçınılmaz gibi gözüküyor ve sorun ödünün hangi noktada verileceği kararında yatıyor. Şimdi sıra adayların durumunu tek tek incelemede… Aday D ve Aday F; deneyim, duygusal zeka ve IQ açılarından diğer adaylara kıyasla öne çıkan bir özellik göstermedikleri için nispeten kolayca değerlendirme dışı bırakılabilir. Ancak seçim yapacak kurulun önünde, iki aday eksilmiş olsa da, dört aday arasından (A, B, C,  E) seçim yapmak için hâlâ zorlu ve tartışmaya açık bir süreç bulunuyor. Aday A, deneyimi ve yüksek IQ’su nedeniyle ‘geleneksel’ tercih ölçütlerine en uygun aday olarak gözüküyor. Aday C, deneyime önem verenler için öne çıkıyor. Bir de üstelik bu adayın insan ilişkilerinde güçlü olduğu göz önünde bulundurulursa, diğer adaylarla kıyaslandığında en yüksek IQ’ya sahip olmaması önemsenmeyebilir. Aday B, bir bakıma ‘en güvenli seçim’ gibi duruyor. Oldukça zeki, kabul edilebilir bir deneyime sahip ve orta düzeyde ilişki yönetimi becerisi, oyunu bu adaydan yana kullanacaklar için, ikna edici sebepler olabilir. Aday E, insan ilişkileri boyutunda en üstte yer alıyor. Buna karşılık diğer adaylara kıyasla ortalamanın biraz üzerinde IQ’ya ancak sınırlı deneyime sahip.

KARAR SÜRECİ

Aday A, çok daha deneyimli ve zeki olduğu halde, çok düşük olan ilişki yönetimi becerisi ve liderlik özelliğinin, onun başarısızlığına neden olacağı düşünülüyor. Aday C’nin E’ye kıyasla çok daha deneyimli olması ona başlangıçta avantaj sağlıyor. Ancak deneyimin dinamik bir yetkinlik olduğu ve E’nin bu deneyimi zamanla kazanılabileceği göz önüne alınınca Aday C, bu avantajını kaybediyor. Bununla birlikte Aday E, daha az dinamik iki yetkinlik alanı olan ilişki yönetimi ve IQ özelliklerinde ağır bastığı için öne geçiyor. Aday B ise deneyim ve IQ olarak Aday E’den biraz daha yukarda kaldığı halde ilişki yönetimindeki bariz farkı nedeniyle, değerlendirme sırasında E’nin altında kalıyor. Şimdi durun ve kararınızı verin. Seçici kurulun içinde olsanız, siz hangi adayı CEO pozisyonu için önerirdiniz? Karar vericiler bütün bu faktörleri ve değişkenleri değerlendirerek seçimlerini Aday E’den yana yaptılar. Böylece adaylar arasında orta düzeyde deneyim ve ortanın üzerinde IQ’ya karşılık yüksek liderlik ve ilişki yönetimi özelliğinin CEO’luk pozisyonu için uygun olacağına karar verdiler. Hiç şüphesiz bu seçimin kurumu nasıl etkilediğini merak ediyorsunuz. Aday E, CEO olduktan iki yıl sonra finansal sonuçları ikiye katlayarak çok başarılı oldu.

SEÇİM KRİTERLERİ İÇİN ÇIKARIMLAR

Değişim ihtiyacı birçok nedenle ortaya çıkar. Bu nedenler arasında yeni bir iş kurulması, birleşme ve satın almalar, yeni strateji uygulamaları, performans sorunlarının giderilmesi, kurumu gelecekteki gelişmelere hazırlamak sayılabilir. Bütün bu nedenlerle üst düzey yöneticinin değişim durumlarıyla başa çıkma ve bunları yönetme potansiyelini öngörmek büyük önem taşır. Yöneticinin kendisinin hızla değişen koşullara uyum sağlaması ve kendi olumsuz duygularını denetleyip yönetmesi yetmez. Aynı zamanda, birlikte çalıştığı kişilerin duygu durumundaki dalgalanmaları ve değişim döneminde ortama egemen olan kaygıyı yönetmesi daha büyük önem taşır. Değişim yönetiminde geçmiş deneyimler ayak bağı olabilir. J. Welch’in yarattığı efsanenin uzantısı olarak GE’de onun yanında yetişenlerin meslek yolculukları merak ve araştırma konusu olmuştur. HBR’da GE’de yetişen 20 yöneticinin farklı şirketlerde üst düzey yönetici olarak yaptıkları yolculuğu konu eden bir makale yayınlanmıştır.2 Araştırmaya göre bu yöneticilerin hepsi genel yönetim becerisi açısından başarılı olmuş ancak yeni görevlerindeki nihai başarıyı görev aldıkları endüstriye özgü koşullar belirlemiştir. Örneğin maliyet azaltma, büyümeyi sağlama, dönemsel pazarlarda esneklik gösterme gibi iş koluna özgü stratejik kararların verilmesi konusunda 20 yöneticinin sadece dokuzunun başarılı olduğu bildirilmiştir. Geçmiş deneyimin yeni koşullarla uyumlu olduğu zamanlarda ise deneyim avantaja dönüşür. Araştırmada, stratejik deneyimin bulunduğu alanlarda çalışanlar endüstri ortalamasından yüzde 14 daha yüksek katkı sağlarken, bu deneyimden yoksun olanlar yüzde 20 düşük performans göstermiştir. IQ ile hayat başarısı arasındaki ilişki yaygın görüşün aksine çok düşüktür. Çünkü IQ esas olarak akademik alanda öne geçmeyi sağlasa da, iş hayatındaki başarı büyük çoğunlukla diğer insanlarla kurulan ilişkilere ve işbirliklerine bağlıdır. Altı CEO adayı arasından seçim yapıldığı vakadan da anlaşıldığı gibi deneyim, ilişki yönetimine göre daha kolay geliştirilebilir ikincil bir yetkinliktir. Bu nedenle yeni CEO’nun insan ilişkilerini yönetmek ve liderlik konularındaki yetkinliği, aynı pozisyona atanmayı bekleyen diğer genel müdür yardımcılarını da yanına almasını sağlayarak başarısına katkı sağlamıştır.

SONUÇ

“İnsanlar işe IQ’ları nedeniyle alınır, duygusal zekaları nedeniyle yükselir veya işten çıkartılırlar.” Bu çarpıcı ifade, 1995 yılının ortalarında duygusal zeka kavramı yeni popüler olmaya başladığı dönemde konunun önemini anlatmak için kullanılan güçlü ve iddialı bir mesaj olarak zihinlere yerleşti. Üst düzey bir yöneticinin başarısında rol oynayan birçok değişkenin, özellikle de IQ ve deneyimin önüne geçen bu kavramın ne ölçüde geçerli olduğunu bazıları kuşkuyla sorguladı. Ancak yukardaki mesajın yaygınlaşmasından bu yana 20 yıldan uzun bir zaman geçmesi, mesleki başarı için insanlar arası ilişkilerin önemi konusunun yapılan araştırmalarla bilimsel açıdan sınanmasına imkan verdi. Bu vakanın açıkça ortaya koyduğu, özellikle değişimin çok hızlı olduğu sarsıntılı dönemlerde beklenen iş sonuçlarını ortaya çıkarmak için, bu koşullara uyum sağlayacak, kendi duygusunu ve birlikte çalıştığı kişilerin duygusunu yönetecek, onlarda anlam duygusu yaratacak, onlara güven verecek ve potansiyellerini ortaya çıkartacak liderlere ihtiyaç duyuluyor.

Kaynakça:
1-Araoz CF. Great people decisions. John Willey & Sons, 2007.
2-Groysberb B ve ark. Are leaders portable? Harvard Business Review 2006 Mayıs sayısı.

 

Yorum Ekle

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir