CEO’s Dergisinde Acar Baltaş

ceo-s-dergisinde-acar-baltas

Değişimin Tetikleyicisi Lider

1970’li yıllarda başlayan üretimi arttırarak yüksek karlılığa ulaşma çabaları büyük ölçüde başarısızlıkla sonuçlandı. Bilgi teknolojilerine yapılan büyük yatırımlar bile son yıllarda şirketlerin küçülmelerini(downsizing), doğru boya gelmelerini(rightsizing), yeniden yapılanmalarını(reengineering) ve çalışanlarını büyük boyutlarda işten çıkartmalarını engelleyemedi.

Anderson danışmanlık şirketinin bir araştırmasına göre 1982 yılından bu yana çalışanların verimliliğinde sadece %1 oranında artış sağlandı. Buna karşılık bütün bu uygulamalar çalışanların morallerini bozdu, iş güvensizliği yarattı ve işyerlerinin birçoğuna korku ve paranoya egemen oldu. Gereksiz korku, kaygı ve dedikoduların yarattığı enerji ve verimlilik kaybı, üretimi artırmak için yapılan yatırımların hayli ötesindedir.

Yakın zamanda yapılan bir başka araştırma, bir yeniden yapılanma sürecinde kaynakların % 70’inin süreçlere, % 20’sinin ise çalışanlarla ilgili konulara ayrıldığını, ancak başarısızlık nedenlerinin %60’ının insanla ilgili faktörlerden kaynaklandığını ortaya koymuştur.

Değişimler insanlarla gerçekleşir ve büyük sonuçlar çalışanlarla elde edilir. İş yapma yöntemleri ve süreçler bu konuda bir araçtır. Bu nedenle toplam kalite çalışmalarına katılan şirketlerin yarısında işler umulduğu kadar iyiye gitmemiştir.

Heyecan veren amaç

Çalışanların iç motivasyonundan en üst düzeyde yararlanmanın yolu, kişinin varlık nedeni ile yaptığı iş arasında bir ilişki kurabilmekten geçer.İnsanlar ne kadar başarılı veya verimli olabileceklerine inanıyorlarsa ancak o kadarını gerçekleştirebilirler.

Çalışanların varlık sebepleri ile yaptıkları iş arasında köprü kurmalarına imkan sağlamanın birinci adımı, heyecan veren ortak bir amaç ve vizyonoluşturmaktır. Yaptığı işin sonucunu gören ve bu sonuçların diğer insanların hayatını veya işin bütününü nasıl etkilediğini gören çalışanların kendine olan saygısı yükselir. Bunu sağlamak için bilgiyi paylaşmak ve kendi rollerini onlara tanıtmak gerekir.

İş yerinde bir akıl hocasına (mentor) sahip olmak kişinin kendine güvenini artırır. Benzer şekilde gerçek anlamda yönlendirme almak (koçluk) eğitimlerden sağlanan gelişmeyi iki katına çıkarır. Çağdaş yönlendirme hatalara odaklanmayı değil, başarıları da fark etmeyi ve ödüllendirmeyi içerir.

Birlikte çalıştığı kişilerin kaliteye ve müşteriye özen göstermesi, çalışanın kendi yaptığının da kaliteli olmasına özen göstermesine, kendisini iyi hissetmesine ve motivasyonunun artmasına yol açar.

Lider sonucu etkiler

Değişimin sürükleyicisi liderdir. Değişim sürecinde insanların liderlerini görmeye ihtiyaçları vardır. Bunun için ortalıkta olmak ve kendisini ulaşılabilir kılmak önem taşır. İnsanlar esas olarak değişimden değil, belirsizlikten korkarlar. Bunun için doğruyu söylemek ve çalışanların duygularını paylaşmak yararlıdır. Çünkü insanlar “ne olduğunu”, “neden olduğunu” ve “sonra neler olacağını” bilmek isterler. Eğer bilgi yetersizse aradaki boşluk kaygılarla doldurulur. İşleyen dedikodu mekanizması ile çok kısa zamanda kuruma en karamsar kişinin kuruntuları egemen olur. Burada yönetim için kritik olan nokta, verilecek olan bilginin niteliği ve miktarıdır.

Niyetiniz iyi olsa dahi, çalışanlardan kötü haberleri gizlemek korkulandan daha fazla zararın ortaya çıkmasına yol açabilir. “Bilgi vermek için çok erken” diye düşünüyorsanız, çalışanlar “kimse bize bir şey söylemiyor, demek ki işler çok kötü” diye düşüneceklerdir. “Bu haberleri verirsek, verimlilik düşer” diye düşünürseniz, çalışanlar “şirket batıyor hemen iş aramaya başlamak lazım” diye düşünebilirler.

Çalışanlara bilgi vermeyerek üretimdeki düşüşün önüne geçmenin iyi bir fikir olduğuna inanıyorsanız, şu soruyu kendinize sorun: “İnsanlar işlerin geleceği konusunda kaygı duyup, özgeçmişleri üzerinde çalışmaya başlarlarsa, verimlilik bundan nasıl etkilenir?”

Lider kahraman yaratır

İnsanları bir lideri izlemeye iten en önemli etken, kendilerini liderin arkasında değerli hissetmeleridir. Bunun için liderin onlara, onların da kendilerine inanmaları ve güvenmeleri gerekir. Bu şekilde potansiyelini bütünüyle hayata yansıtan insan, kendisini bile hayrete düşürecek sonuçlar elde eder.

Gerçek lider insanların kendilerinde dahi fark edemedikleri potansiyeli keşfeden ve bunu hayata yansıtmasını sağlayan kişidir. Bu konudaki en güzel örneklerden biri Galatasaray’lı sporcu Suat Kaya’nın hocası Fatih Terim’e yazdığı mektuptaki şu satırlardır:

“Değerli Hocam,

… Dört yıl öncesi ile karşılaştırdığımda, göstermiş olduğum gelişmeye kendim dahi hayret etmekteyim. Mesleğime ve kendime olan saygımda çok büyük katkılarınız bulunmaktadır. Bitmek üzere olduğunu hissettiğim futbol yaşantımı yeniden canlandırarak bana gurur, para, şeref ve onur kazandırdınız. Dahası bana ve arkadaşlarıma güvendiniz; güvenmeyi öğrettiniz.

Bizlerin neler yapabileceğini ortaya çıkardınız ve kendimizi tanımamızı sağladınız. Kendi sınırlarımızın nereye kadar uzandığını sizinle keşfettik. Bize zaman zaman ağabey, zaman zaman gerçek bir hoca, bazen bir baba ama en önemlisi her zaman üstün bir lider oldunuz….”

SONUÇ:

İzleyenleri hayrete düşüren başarıların arkasında, birlikte çalıştığı insanların güçlü yönlerini fark ederek, bu özelliklerin hayata yansıtılmasına imkan vermek yatar. Yukarıdaki satırlar bunun en güzel örneğidir.

Değişim dönemlerinde başarılı liderlerin en önemli özelliği çevrelerindeki insanları ve çalışanları dinlemeleridir. İnsanları dinlemek ve anlamak, onların zorluklarını kabullenmek, onlara empati göstermek, kendilerini değerli hissetmelerine yol açar. Bu zaman kendilerine ayrıldığı takdirde çalışanlar kendi zorluklarının çözümünü bulmak için büyük bir istek duyacaklar ve bütün yaratıcılıklarının en üst düzeyde işe yansıtacaklarıdır. Çalışanların değişime uyum sağlamalarının en önemli anahtarı budur; çünkü hiçbir değişim, içinde yer alan insanların gönülden desteğini sağlamadıkça başarılı olmaz.

Oylama: 0.0 (0 oy)
Sending

Yorum Ekle

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir