Ekip Çalışması Her Derde Deva mı?

ekip-calismasi.jpg_3171565

Ekipler bir organizasyon içinde var olan ve o organizasyonun dinamiklerinden etkilenen insanlardan oluşur.

On yılı aşkın bir süredir ekip çalışması, bütün sorunların çözümü için temel araç olarak görülmüştür. Oysa birçok başarısızlığın arkasında ekip çalışmasıyla ilgili sorunlar yatmaktadır. Bugüne dek ekip çalışması üzerine yazılıp çizilenlere baktığımızda, ağırlığın etkin ekibin özellikleri üzerinde olduğunu görürüz: Ekibin amacı, ekibin süreçleri, ekibin lideri, ekip üyelerinin işbirliğine yatkınlıkları, ekip üyeleri arasındaki ilişkilerin dinamikleri gibi. Oysa ekipler içinde yer aldıkları bütünün, başka deyişle organizasyonun bir parçasıdırlar. Organizasyonun yapısı ve işleyişi, kurum yönetiminin insanlara bakışı ve insanları yönetim tarzı, ekiplerin yapısını ve işleyişini etkiler ve ekip çalışmasının başarısını ya da başarısızlığını belirler. Bu yazımızda ekiplerin başarısızlığına neden olan organizasyonel etkenlerden ve kurumun insan yönetimi politikalarından söz edeceğiz.

Ekip üyelerinin seçilmesi

Organizasyon içindeki her yeni faaliyet, önce işi yürütecek insanları seçmekle başlar. Seçilen kişilerin becerileri ya da kişilik özelliklerinin işe uygun olmaması yapılacak çalışmaya gölge düşürür. Bazen de seçenlerin seçme becerilerine sahip olmaması, daha da kötüsü, organizasyonun seçileceklerde aranması gereken özellikler konusunda açık ve kararlı olmayışı, seçme sürecini aksatır. Sonuçta, yanlış kişilerle yola çıkan ekip daha başından yara alır. Yanlış insanlarla doğru sonuç alınmaz.

Organizasyon yapısındaki kargaşa

Her organizasyonel yapı ekip çalışmasına uygun değildir ve bunun için gereken desteği veremez. Hiyerarşik yapılanmalar, günümüzde başarının en temel gereklerinden olan yenilikçiliği besleyen yaratıcılık ve inisiyatif üzerinde bozucu etkilere sahiptir. Buna karşılık esnek ve daha özgür yapılanmalar insanların deneysel girişimlerde bulunmalarını, öne çıkıp kendilerini ifade etmelerini kolaylaştırır. önemli olan, gerçekleştirilecek işin özellikleriyle organizasyonel yapının uyumlu olmasıdır. Aksi halde ekip çalışmasından beklenen sonuç alınamaz. Ekip çalışmasını engelleyen kurumsal özelliklerden biri de, fonksiyonlardan birinin, örneğin satış teşkilatının, organizasyon içinde ağırlık kazanması, diğer fonksiyonlar üzerinde hegemonya kurmasıdır. Bundan tüm kurum zarar gördüğü gibi, ekip çalışması da etkili olmaz.

Kontrol zaafı

Organizasyon, işlerin düzen ve kontrol altında yürütülmesi demektir. önemli olan kontrolün tarzıdır; kontrolün nasıl uygulandığı, insanları olumlu da, olumsuz da etkiler. Aşırı kontrol inisiyatifi öldürür ve katma değerin düşmesine neden olur. çoğu insan, belirli sorumluluk ve saydamlık çerçevesinde yaptığı işi ve katkılarını kontrol etme yeteneğine sahiptir ve dış kontrole tepki gösterir. öte yandan kimse, makul bir kontrolün gerekliliğini yadsımaz ve doğru ellerde doğru uygulanan kontrolden rahatsız olmaz. Kontrolden yoksun bir organizasyonun fırtınaya tutulmuş ve dümeni olmayan bir gemiye benzediği bilinir. Aşırı kontrolün egemen olduğu bir ortamda ekip çalışması yürümez, çünkü insanlar ilkeler üzerinde anlaşmak ve uygulamak için irade gösteremezler. öte yandan, anarşik bir ortamda da disiplin kurulamaz ekip çalışması yürümez.

Yetersiz eğitim

Günümüzde yöneticilerin en temel görevi değişimi izlemek ve sürekli artan sorunlarla başetmektir. Böylesine bir iş iklimi, sürekli öğrenmeyi ve yenilenmeyi zorunlu kılar. Ekip üyelerinin bilgi ve becerilerinin sürekli gözden geçirilmesi, güncellenmesi ve geliştirilmesi, etkin ekiplerin en temel özelliklerinin başında gelir. Ancak ekip çalışması tüm öğrenme ihtiyaçlarını gidermede yeterli değildir. Kurumun ekip üyelerini sürekli izleyerek eğitim ihtiyaçlarını tespit etmesi ve karşılaması gerekir. Ekip çalışmasını destekleyen bir kurumsal iklim, öncelikle öğrenmeye açık olmalıdır. Tüm çalışanların öğrenme fırsatlarından yararlanmaya hazır olmaları, yenilikleri tehdit olarak algılamamaları sağlanmalıdır. Ekip çalışması hayata geçirilmeden önce, kurumsal düzeyde eğitim politikaları belirlenmeli ve yerli yerine oturtulmalıdır.

Düşük motivasyon

İnsanların çalıştıkları kurumla ilgili duygu, düşünce ve tutumları, onların yapacakları işe ne kadar çaba harcamaya istekli olduklarını belirler. İnsanlar kurumun kapısından içeriye bir dizi değer yargısıyla birlikte girerler. Yeni işe başlayan bir kişinin ilk izlenimleri bile onun motivasyonunu etkiler. Saat 5’i gösterdiğinde birbirini iterek kapıdan çıkan çalışanların olduğu bir kurumda iş bir angaryadır ve çalışma günü en az çabayla geçirilmeye çalışılıyordur. Yüksek motivasyonu sağlayabilmenin temel koşulu, öncelikle yüksek iç motivasyona sahip ve başarı yönelimi yüksek kişileri işe almak, aynı zamanda kişilerin hedefleriyle organizasyonun hedeflerinin örtüşmesini sağlamaktır. Kimi yöneticiler temiz tuvaletlerin ve iyi bir öğün yemeğin motivasyonu artırdığına inanır, bazıları da katılımcı karar mekanizmaları ve işi sahiplenme duygusunun. Ancak herkes motivasyonun önemi üzerinde birleşir. Motivasyonun düşük olduğu bir iş ortamında, ekip çalışması da boşa zaman ve kaynak harcamaktır. çünkü insanlar ekibi başarıya ulaştıracak çabayı göstermeyecek ve bu çabayı birbirlerinden bekleyecektir.

Düşük yaratıcılık

Yaratıcılığı harekete geçirmenin çeşitli koşulları vardır, ancak yüksek motivasyonun ve bürokratik kontrollerden uzak olmanın yaratıcılık üzerindeki olumlu etkileri olduğu da yadsınamaz. Ekip çalışması yaratıcılığı harekete geçirecek iklimi yaratmak açısından son derece yararlı ise de, tek başına çözüm olamaz. İnsanlar öncelikle yeni fikirlere ve katkılara değer verildiğini bilmelidirler. Yaratıcılık eksikliğinin belirtilerini farketmek zor değildir: Kimseden yeni bir öneri gelmez, toplantılar sönük ve suskun geçer, yeni ürün ortaya çıkmaz, dünün uygulamalarıyla günler geçer, yeni fikirler hep rakiplerden gelir ve buna tepki olarak geliştirilen projeler tartışılır. Yaratıcılık eksikliği, etkin olmayan ekip çalışmasının da bir sonucudur, ancak asıl sorun, yanlış insanların seçilmiş olmasından, kısıtlayıcı bir yönetim tarzından, ya da en basiti herkesin gözünün geleceğe değil de bugüne veya geçmişe çevrili olmasından kaynaklanır.

Uygun olmayan yönetim anlayışı

Yönetim felsefesi üst yönetimden kaynaklanır. Eğer üst yönetimin insanlara bakışı, açık, dürüst ve destekleyici bir yönetim tarzının uygulanmasına izin vermiyorsa, ekip çalışmasını yeşertecek bir ortam da sağlanamz. Orta kademe yöneticileri arasındaki işbirliği eksikliğinden ve verimsizlikten şikayetçi bir fabrika müdürü düşünün. Yöneticilerin birbirlerine düşmanca davranmasından ve sürekli çekişmesinden rahatsız. Yöneticiler ise farklı düşünüyor, bu durumun üst yönetimin “böl ve yönet” tarzından, tehdit yoluyla motive etme yaklaşımından kaynaklandığını söylüyorlar. Her türlü ilişki güven temeline dayanır. Gerçekten de böyle bir yönetim yaklaşımı, ekip çalışmasını başladığı noktada öldürmek demektir. Yönetimin insanlar hakkındaki temel inanç ve tutumları, ekip çalışmasının gelişme şansını ortadan kaldırır.

Terfi ve gelişim planlaması eksikliği

İnsanların gelişmeye ve giderek daha fazla sorumluluk almaya ihtiyaçları vardır. Bu yapılamadığı zaman, yetenekli insan kaynağında azalma olur ve kilit pozisyonlarda yetişmiş insanların eksikliği derinden hissedilmeye başlar. Ekip çalışması tüm organizasyon için hayati önem taşır, ancak yönetim kademelerinde yukarılara çıktıkça daha da önemli ve zorunlu hale gelir. Yönetimde terfi ve gelişim planlamasının olmaması, organizasyonun etkin bir üst yönetim ekibi için gerekli kaynaktan yoksun kalmasına neden olur.

Açık olmayan amaçlar

Ekipler belirli bir görevi gerçekleştirmek için oluşturulur ve gerçekleştirilecek bir iş olmadığı zaman ekibin varlık nedeni de ortadan kalkar. O halde etkin ekip çalışmasını yaygınlaştırmak için öncelikle organizasyonun, kurum olarak “nereye ve neden” ulaşmak istediğini açıkça bilmesi gerekir. çok satmak, pazar lideri olmak genel müdür veya patronu heyecanlandırabilir, ancak çalışanlar bundan aynı heyecanı duymazlar. En yetenekli ve gelişmiş ekip bile, bir amacı olmadığı zaman süratle çözülür ve gerçekleştirecek bir görevi olmayan bir grup insan hiç bir zaman bir ekip olmayı başaramaz.

Adil olmayan ödüller

Bir organizasyonda insanlara verilen değer, onları ödüllendirerek ifade edilir. Kuşkusuz ödül paradan ibaret değildir; organizasyonlar çalışanlarını ödüllendirmek çeşitli yöntemler uygularlar. Aynı zamanda yeterli düzeyde ve değerde performans göstermeyen çalışanlara uygulanan çeşitli derecelerde cezalar da vardır. Hemen hemen herkes hayatının bir döneminde yeterince ödüllendirilmediğini düşünür, ancak bu çoğuınlukla da, kendisinden daha az değerli katkıda bulunanların kendisinden daha yüksek ödüller elde ettiğini gördüğü zaman doruk noktasına çıkar. Mutlak anlamda adil bir ödüllendirme sistemi oluşturmak kolay olmasa da, ekip çalışmasının gerçekten başarılı sonuçlar vermesi isteniyorsa, öncelikle ödüllendirme sisteminin gözden geçirilmesi ve adile en yakın hale getirilmesi gerekir.

Kişisel duraklama

Bir ekibin etkin bir güç olabilmesi için, insanların kişisel gelişime açık ve hazır olması gerekir. Gelişmeyen insanlar duraklarlarlar ve durgun insanlar da ekibi geriye çeker. Kişisel etkinlik ve gelişmeyle ilgili sorun, beceri yetersizliğinden değil, insanların iş hayatına karşı tutumlarından kaynaklanır. Bu tür kişiler diğerlerinin de hızını ve hevesini törpüler. Kişisel duraklamanın belirtilerinden bazıları; zorlanmadan kaçınmak, düşük standartlarla yetinmek, risk almaktan çekinmek, zamanı ve enerjiyi yanlış kullanmak, başkalarının görüşlerine tahammülsüzlük ve genel olarak kendi duygularına yabancılaşmaktır. Kişisel olarak duraklamaya girmiş insalara sahip ekipler, öncelikle bu tür insanlarla başedebilmeyi başarmalıdır. İş hayatlarına karşı etkili ve gönüllü bir tutum benimsemeyen insanlardan mükemmel sonuç almak bir hayaldır.

Sonuç

Yukarıdaki satırları okuyan yöneticilerin tepkilerini duyar gibiyiz. “Ekip çalışması yapmak için bütün bu koşulları yerine getirmek gerekiyorsa, biz bu işi unutalım gitsin.” Haklı yanları da yok değil. Ancak yukarıda sayılanların hepsi, etkin bir ekip çalışmasıyla yakından ilgilidir. Unutmayalım ki, ekipler de bir organizasyon içinde var olan ve o organizasyonun dinamiklerinden etkilenen insanlardan oluşur. Kurum kültürünün ekip çalışmasının başarılı olmasında payı büyüktür. Harvard’ın tanınmış hocalarından Kotter tarafından yapılan bir araştırmada 75 finansal analistten en başarılı şirketleri değerlendirerek, başarılarında en etkili faktörü belirlemeleri istendiğinde 74’ü kurum kültürünü belirtmişlerdir. Sonuç olarak, ekip çalışmasını benimsemek ve yaygınlaştırmak, bir organizasyonun genel sağlığını derinden etkiler ve kurumun etkinliğine büyük katkıları vardır, ancak organizasyonlarda yaşanan “insan sorunları”nı çözmeye yetmez.

Sending
User Review
5 (1 vote)
3 Comments

Add a Comment

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.