Geçen Yüzyılın Yönetim Anlayışıyla Fark Yaratma Çabası

Paylaş
Share On Twitter
Share On Linkdin
Share On Pinterest
Share On Stumbleupon
Share On Reddit
Contact us

gecen-yuzyilin-yonetim-anlayisi-ile-fark-yaratma-cabasi-acar-baltas-makale

Günümüzde insanları harekete geçirmek için kullanılan güdüleme (motivasyon) yöntemleri büyük ölçüde endüstri dönemine ait olan, “denetle ve yönet” anlayışının izlerini taşımaktadır. Bunun birçok nedeni vardır. Bu nedenlerin başında pazarı etkileyen esas gücün üreticilerden tüketicilere; kurumlardan da bireylere geçmiş olması gelmektedir. Bu tarihsel bir dönüşümdür. Ticari kurumlar için böyle bir pazarda ayakta kalmanın yolu, çalışanlarının yaratıcılığını ve girişimciliğini ortaya çıkartmalarına imkan sağlamaktır. Ancak endüstri döneminden miras kalan yönetim anlayışının zihinlere yerleştirdiği şablon bunu ileri derecede güçleştirmektedir. Çünkü özellikle büyük kurumlarda yöneticiler statükoyu korumak eğilimindedir. Yapılan bir araştırma CEO’ların % 25 inin kurumlarındaki yenilikçilik (innovation) seviyesinden memnun olduklarını ortaya koymuştur. Yöneticilerinin sayısı artan büyük kurumlar yönetim anlayışlarındaki karmaşıklık nedeniyle zorlanmakta ve Garry Hammel’in deyişiyle bir nevi “yönetim vergisi” (management tax) ödemektedirler.

Günümüz dünyasındaki değişimi en iyi temsil eden kurum Apple’dır. Steve Jobs’un istisnai önderliğinin etkisiyle, bu kurum çalışanlarının yaratıcılık ve girişimciliğini açığa çıkartmayı başardığı için borsa değeri itibariyle İMKB 100 endeksindeki tüm şirketlerden yaklaşık %75 daha değerli konuma gelmiştir. (Yazının kaleme alındığı tarihte 555 milyar dolar)

Dünyadaki değişimin önemli nedenlerinden biri, büyük kurumların, hükümetlerin ve iş dünyası temsilcilerinin toplumdaki “güven” sıralamasında sürekli olarak irtifa kaybetmeleridir. Bunun yakın zamandaki örneği, finans dünyasının önde gelen kuruluşlarından Goldman Sachs’ın üst düzey yöneticilerinden biri olan Greg Smith’in yaptığı açıklamadır. New York Times gibi saygın bir gazeteye yazdığı makalede Smith özetle, ”Goldman Sachs müşterilerini kendi çıkarı için yanıltır, onları istismar eder ve onları yolarak sırtlarından haksız para kazanır. Kurum içinde müşterilere kukla denir ve bu isim kurum içi yazışmalarda kullanılır” demiştir.

Bu durum sadece finans kurumları için geçerli değildir. Bizim ülkemizde de, daha çok kazanmak için işçilerini yangında öldükten sonra sigortalayan “büyük kuruluşlar” ve bunların “saygın” yöneticileri ve iş adamları vardır. Bu kişiler daha sonra okul ve cami yaptırarak “hayırseverliklerini” topluma gösterirler. Bütün bu ve benzeri gelişmelerin sonucunda yurt içinde ve dışında büyük kuruluşların hem müşterilerine, hem de çalışanlarına karşı etik olmayan davranışlar göstermeleri beklenmedik bir durum olarak algılanmamaktadır.

Yabancılaştırarak Yönetmek

Türkçede güdü olarak kullandığımız motivasyon kavramının içine, bireyin amacı, yeterliliği ile ilgili inancı, duyguları, değerleri, beceri ve ilişkileri girer. Bir önceki paragrafta sıraladığımız türden bir iş ortamında çalışan beyaz yakalı, eğitimli ve ortalamanın üzerinde zihinsel kapasiteye sahip olan insanların büyük bölümünün, gözü saatte çalıştığını, işe gitmese kendisini daha mutlu hissedeceğini ve kovulmayacak kadar performans göstermeyi yeterli bulduğunu göz önüne alırsak, günümüz iş dünyasının ve “insanlığın” ihtiyaç duyduğu yenilikçilik ve girişimciliğin kaynağının nereden geleceğini kestirmek zordur. Ancak günümüzde egemen olan yönetim anlayışıyla bunun ötesine geçmek de kolay değildir. Bu nedenle konu için çözüm aramaya, ilkeleri sorgulayarak başlamakta yarar vardır.

İnsanlık tarihi bir ideoloji savaşıdır. Günümüz iş dünyasının ideolojisi “kazancı maksimize” etmeye dayanır ve kelimelerle ifade edilmese de, insanlar bu konuda sadece bir araç olarak görülür. Oysa hiç bir dinde ve ahlak öğretisinde insanları yok sayarak elde edilecek zenginleşme meşru görülmez. İnsan anlam arayan bir canlıdır ve hiçbir insan kendisini bir araç olarak gören sistem içinde anlam bulamaz.

Günümüz iş dünyasının tek model olarak sorgulamadan sürdürdüğü ve 19.yüzyıldan devir alarak, 20.yüzyılda mükemmelleştirdiği yönetim araçları şunlardır: Standardizasyon, hiyerarşi, itaat, dış ödüllendirme sistemleri (prim vb.), doğru boya getirme (right seizing), yeniden yapılandırma (reenginering/restructuring), küçülme (down sizing). Bütün bu girişimler insan ruhuna aykırı, yaratıcılığı körelten, riskten kaçınmayı teşvik eden, çalışanın sorumluluk almaktan kaçınmasına neden olan ve yabancılaşmaya yol açan yöntemlerdir. Bürokrasi ve hiyerarşi yaratıcılığı ve girişimciliği öldürdüğü ve büyük kurumların hemen hepsinde insanları ezen bir bürokrasinin varlığı kimse için sır değildir.

Geçmiş Yüzyıl Yaklaşımları

Yakın zamanda yapılan araştırma sonuçlarının bir araya gelmesinin sonucunda, motivasyonla ilgili olarak klasik ödül ve ceza yaklaşımının çok sayıda sakınca taşıdığı ortaya çıkmıştır. Bu sakıncaları kısaca şöyle sıralayabiliriz:

  • Kişiden istenen ve beklenen bir davranışın sadece dışsal bir ödül ile karşılanması ödüle bağımlılık yaratır ve içsel motivasyonu ortadan kaldırır.
  • Dış ödüle bağlı olmak, kural dışı ve etik olmayan davranışların ortaya çıkma ihtimalini artırır. Bunun açık ifadesi, yalan söylemek, hile yapmak, sorumluluktan kaçınmak ve suçu başkasına atmaktır.
  • Dış ödüle bağlı olarak motivasyon yaratma gayreti, yaratıcılığı zedeler, kendiliğinden ortaya çıkan olumlu ve iyi davranışları törpüler ve kısa döneme odaklanmaya yol açar.

İnsanı harekete geçirmek için doğasında olan özelliklere yönelmek daha yerindedir. Her insan yeni olanı keşfetmeye, becerileri geliştirmeye, öğrenmeye ve sınırlarını geliştirmeye ilgi duyar. Bu ilgi ve merakın derecesi farklı olsa da insan doğası bu özellikleri barındırır. Bu özellikler ise önemli ölçüde “uygun ve doğru ortamda” ortaya çıkar. Yapılması gereken insanları motive etmeye çalışmaktan çok, demotive eden engelleri ortadan kaldırmaktır. Örneğin, klasik yönetim sistemleri önemli ölçüde çalışanların işlerini çok sıkı tanımlanmış sınırlar içinde yapmalarını zorunlu kılar. İnsanların otonomilerini bütünüyle ortadan kaldıran böyle bir yaklaşım başlı başına demotivasyon kaynağıdır.

Klasik ödül ceza yöntemi, endüstri devriminin ardından gelişmeye başlayan seri üretim anlayışının bir ürünüdür. Bu anlayış, bir mühendis olan F. W. Taylor tarafından 1900’lü yılların başında “bilimsel yöntem” olarak ortaya konmuş ve neredeyse doğruluğu sorgulanmadan hayatın birçok alanında varlığını günümüze kadar sürdürmüştür. Bu anlayışa göre performansı yükseltmek, verimliliği artırmak, mükemmelliğe ulaşmak, doğru ve istenen davranışları ödüllendirmek; olumsuz ve istenmeyenleri de cezalandırmaktan geçer. Bu anlayış, evde çocuk yetiştirmekten, okulda eğitim başarısını yükseltmeye, iş ortamında hedeflere ulaşmaya kadar hayatın her alanına egemen olmuştur. 20. yüzyılın ortalarında M. Gregor ve A. Maslow, bu yaklaşımı sorgulamış ve insanın anlam arayan bir canlı olduğunu dile getirmiş ancak özellikle endüstride egemen olan anlayışı değiştirmeyi başaramamışlardır.

Klasik yaklaşım, çalışmanın can sıkıcı olduğunu kabul eder ve insanların kaytarmalarını engellemek için onları dikkatle takip etmek ve denetlemek anlayışına dayanır. Buna göre insanlara uzun süreli bir iş ve gayretlerine göre ödüller verilirse, onların da kendilerinden bekleneni yapmaları sağlanabilir. Böylece de herkesin istediği gerçekleşmiş olur. Yakın zamanda yapılan araştırmalar, “el ile yapılan” (manuel) üretimde, sayıya bağlı ödeme sistemleri için bu yaklaşımın geçerli olduğunu ortaya koymaktadır. Dış ödüllendirme sisteminin sınırlı ölçüde yararlı olduğu alanlardan biri de satıştır. Zihinsel katkıyı ve yaratıcılığı, sorumluluk almayı gerektiren her türlü işte parasal ödüller yarardan çok zarar vermektedir. Ancak bir çok kuruluş düşük aylık ücretleri “performans primi” ile dengeleyerek adaleti sağladıklarına inanmaktadır.

Her kurum çalışanlarının yaptıkları işe dört elle sarılmasını ve sorumluluk almasını bekler. Bunun yönetim literatüründeki karşılığı “yürekten adanma”dır. Bir insanın yaptığı işe yürekten adanmasının işareti, “fazladan çaba göstermeye istekli olması”dır. Fazladan çaba göstermeye istekli olması için kişinin, çalıştığı kurumun varlık nedenine inanması, değerlerini benimsemesi ve hedeflerinden heyecan duyması gerekir. Bir insan, yaptığı iş ile hayattaki varlık sebebi arasında bir ilişki kuruyorsa, anlamlı bir hayat yaşıyor demektir. Bu da ancak yaptığı işte anlam duygusu bulmasıyla mümkündür. Eğer bu saydıklarımız söz konusu değilse, kişi “gözü saatte” çalışır. Çalışan açısından bu durum, “kovulmayacak” kadar performans göstermek demektir.

Sonuç

İnsanların çalışmalarını sadece ve sadece basit bir “emek-ücret” alışverişine indirgemek, insanı ruhundan ve duygusundan soyutlamak anlamına gelir. İş sahipleri ve yöneticiler bu anlam duygusu üzerine yatırım yapmaz, evrensel değerleri ve kurum değerlerini hayata geçirmek ve kurumda geçerli kılmak için çaba harcamazlarsa, yapılacak tek şey çalışanları sürekli olarak “kontrol” altında tutmak veya ödül vaat ederek gayrete getirmektir. Bunun sonucu da çalışanlar açısından mutsuzluk, kurum açısından da verimsizliktir. Böyle bir ortamda ne yaratıcılık, ne yenilikçilik mümkün olur ve hem çalışanlar, hem de yönetenler sürekli olarak kendilerini “alacaklı” hissederler. Uygulandığı şekliyle kapitalist sistemin en büyük çıkmazlarından biri, herkesin kendini, başkalarından ve dünyadan “alacaklı” hissetmesi ve bunun sonucu huzursuz, güvensiz ve tetikte yaşamasıdır.

Oylama: 4.5 (40 oy)
Sending
Yorumlar

Yorum Ekle

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir