Hızlı ve Kolay Çözümler

 

hizli-ve-kolay-cozumler-acar-baltas

Çay kuşu, çay taşıyla vurulur.

“Her sorunun hızlı, kolay, ucuz ve yanlış bir çözümü vardır.” Bu çözüm, bir sonraki sorunun temelini oluşturur. Hemen her konuda köklü ve kalıcı bir çözümün önündeki en büyük engel, tek vuruşa dayanan çözüm önerileridir. Çözüm arayışında olduğunuz önemli bir sorununuz varsa bununla ilgili mutlak gelişme vaat eden “Daha Önce Hiç Denenmemiş Bir Yöntem”e, “Devrimsel Bir Yol”a, “Yepyeni Bir Program”a rastlamakta gecikmezsiniz. Oysa hepimiz, köklü ve kalıcı bir çözüm için “kimsenin bilmediği ancak vaat edenin sunacağı” kesin bir yöntem olmadığını biliriz. Ancak, Peter Drucker’ın dediği gibi, kolay çözüm arayışı insan doğasından kaynaklanan bir yanılgıdır.

Hızlı ve kolay sonuç verecek çözümler peşinde koşmak ne Türkiye’ye, ne de bu ülkenin mütevazı aile şirketlerine özgü bir arayıştır. Örneğin General Electric (GE)’te kurumun CEO’su Jack Welch’in önerileriyle uygulanan yöntemler, Batı dünyasında birçok kurum ve onların hevesli genel müdürleri tarafından mutlak doğrular olarak kabul edilmiştir. Bu genel müdürler, Jack Welch’in önerdiği gibi performansı derecelendirip en altta yer alan % 10’unun işine son verdiklerinde taze kan getireceklerine, şirketlerinin de GE gibi sıçrama yapacağına inandılar. Oysa bu genel müdürlerin aldıkları eğitim içinde uygulamanın (execution – icraat), bir disiplin olduğu ve stratejiyi tamamladığı gerçeği mutlaka yer alıyordu. Yine de, insan kaynağı üzerindeki böyle bir tasarrufun, geride kalanlar tarafından operasyona nasıl yansıyacağı hiç hesaba katılmadı. Dahası, insan ilişkileri konusundaki kültürel faktörler, bu tür bir yaklaşımın Türkiye gibi bir ülkede uygulanmasıyla ortaya çıkacak sonuçların yıkıcılığı hiç göz önüne alınmadı.

“Ümit Fakirin Ekmeği”

İnsanların içinde yer aldıkları kurumlar, boyutları ne olursa olsun, karmaşık yapılardır. Beş kişinin çalıştığı küçük bir şirkette ortalığı temizleyen kişinin yarattığı kriz, çok daha büyük bir kurumda bir bölüm başkanının çıkardığı sorun kadar enerji alabilir. Bu nedenle iyi düşünülmemiş, derinliği olmayan, kurumda çalışanların desteğini arkasına almayan, tepeden inme ithal programlar, ciddi bir hastalığı aspirinle tedavi etmeye veya tendon kesiğinin üzerine plaster yapıştırmaya benzer. Ümitli bir bekleyiş sonrasında durum daha da kötüleşir, daha da vahimi, bir sonraki müdahalenin şansı daha da azalır. Kolay yöntemleri uygulamak, çok kere, başlanılan noktanın da gerisine dönülmesine neden olur.

Ülkemizde sık rastlanan bir durum, aile şirketinde mucizeler yaratması için uluslararası bir kurumdan kurtarıcı genel müdür transfer etmektir. Büyük vaatlerle ve beklentilerle işe başlayan genel müdür, eski şirketindeki uygulamaları ve eski şirketten bazı iş arkadaşlarını da alarak geldiğinde, kurum içinde büyük bir endişe ve kargaşa yaşanır. Bunun en temel nedeni, kurumun eski çalışanlarının güçlerini ve yerlerini kaybetme korkuları ve/veya yeni yöntemleri uygulamada başarısız olacakları konusundaki endişeleridir.

Bütçe açığını gidermek için iç ve dış borçlanma yoluna gitmek, ülkemizde uygulanan bir başka hızlı, kolay, ucuz ve yanlış çözümdür. Verimliliği artırarak yeni kaynaklar yaratmak, AR-GE çalışmalarına yatırım yapmayı gerektiren uzun vadeli, zor, zahmetli ve doğru bir çözümdür ve bu sebeple tercih edilmez. Gelişmiş ülkelerde GSMH’nın % 2,7 ila 3,9’u AR-GE’ye ayrılırken Türkiye’de bu oran ancak % 1’dir. (Bu oranın son yıllarda yapılan atılımla yakalanmış olması iyiye işarettir.) Türkiye’nin AR-GE yoğunluğu AB ortalamasının üçte biri, OECD ortalamasının ise dörtte biri düzeyindedir.[1] 47 ülkede yapılan bir araştırmada Türkiye AR-GE yatırımları açısından 39. ve AR-GE personeli açısından 40. sırada gelmektedir.[2] Bu durumun nedenini yine kültürde arayacak olursak, Türk kültürünün performans yönelimli olmadığını görürüz. GLOBE araştırmasında Türkiye, “mevcut performans yönelimi” açısından 3,83 puanla 61 ülke arasından 45. olurken, “olması gereken performans yönelimi” açısından 58. sıradadır. Bu sonuç, dünyada performans odaklılığa çok önem verildiğini ancak Türkiye’nin bu sıralamada hayli gerilerde olduğunu göstermektedir.

Mucize Çözümler

Bu kurumda sorunları çözmek için uygulanacak yöntemin etkisiz ve sadece uygulayacak olana yarar sağlayacak bir yöntem olacağının işaretleri şunlardır:

  • Hızlı olması
  • Basit olması
  • Bir guru veya tanınmış yönetici tarafından öneriliyor olması
  • Yeni olması
  • Uygulamadan önce kurum içinde gerçek bir “ihtiyaç analizi”ne gerek göstermemesi

Hızlı ve kolay çözümlere yönelmenin üç temel nedeni vardır:

  1. “Başkaları yapıyor, biz yapmazsak geride kalırız,” düşüncesi

İş hayatının yüksek temposunda rakiplerden geri kalma endişesi, hızlı ve kolay çözümlere başvurmanın en temel nedenidir. Genellikle yenilik meraklısı bir genel müdür veya ikinci kuşak iş sahibi, genellikle bu endişeyle moda olan yeniliklerden birine yönelir. Son yirmi yıl içinde yeniden yapılanma mühendisliğinden (reengineering) toplam kalite uygulamalarına, altı sigma uygulamalarından Japonların yatay yönetim modeline, pek çok akım, her uygulayıcıda aynı sonucu vermemiştir. Örneğin popüler insan kaynakları uygulamalarından olan 360° değerlendirme bazı kurumlarda yöneticilere kendilerini “übermensch” (üstün insan) hissettirirken, bazı kurumlarda da kan gövdeyi götürmüştür. Bu uygulamaların sonucu, büyük çoğunlukla, bunu öneren veya uygulamaya önayak olanların kapı önüne konmaları olmuştur.

  1. Profesyonel yöneticilerin gelecekle değil “günle” ilgilenmesi

Birçok kurumda profesyonel yöneticiler kurumun geleceğini yapılandırmaya değil, egemenlik sürelerini uzatmaya ve primlerinin miktarını yükseltmeye odaklanırlar. Bu nedenle de değişimin hızlı ve fazla rahatsızlık yaratmadan gerçekleşmesini beklerler. Oysa köklü değişimler zaman alır. Bir yönetim danışmanının dediği gibi, “Eğer bir şey yapmaya değiyorsa ona gerektiği kadar zaman ayırmaya da değiyordur.”

Birçok patron ve yöneticinin değişim programından daha önemli işleri vardır ve “bu konuya ayıracak vakitleri yok”tur. Oysa köklü değişimler, üst yönetimin ve patronların mutlak desteği olmadan gerçekleşmez.

  1. Performans değerlendirme sitemiyle önerilen yöntemin uyuşmaması

Birçok kurumda yapılmak istenen değişiklik, kurum kültürüne yerleşmiş formal veya informal sistemle örtüşmeyebilir. Örneğin, çalışanlardan matriks yönetim anlayışı içinde işbirliği ve ekip çalışması beklenirken, performans değerlendirmesinin ağırlığı bireysel düzeyde yapılmaya devam eder. Bu, “tavşana koş, tazıya tut” demekten farklı değildir. Bunun sonucunda ekip içinde ve bölümler arasında çekişme ve çatışmalar kaçınılmazdır.

Örnek Olay: Satışları Artırmak İçin “Müşteri Kraldır” Uygulaması

Bir genel müdürün hizmet kalitesini artırmak amacıyla kurum içi çalışanlarla veya kurum dışı danışmanlık alarak aşağıda tanımlanan sorunu çözmek zorunda olduğunu düşünün:

Perakende satış yapan bir kurumda, hizmet kalitesiyle ilgili şikâyetlerin artması üzerine satış danışmanları, “Müşteri Kraldır” adlı eğitime gönderilir. Ancak bu girişim çoğunlukla başarısız olur. Çünkü kötü hizmet kalitesinin esas nedeni, çalışanların, müşterinin önemi konusundaki bilgi eksikliği değildir.

Hizmet kalitesindeki sorunların başlıca üç nedeni vardır:

  1. Eleman seçimindeki hatalar

Perakende sektöründeki birçok kurum, vitrin camlarına astıkları ilanla “satış ekibi için takım arkadaşı” arar. Yapılacak işin basit olması, bu işin özel yetenek gerektirmesine engel değildir. Bu noktada “işe kolay al, zor yönet” (hire easy, manage hard) ilkesi geçerlidir.

  1. Mağazalardaki yöneticilerin yönetim becerisi düşüktür

Yöne­tici pozisyonuna getirilenlerin büyük çoğunluğu eski satış danışmanıdır ve ne etkili bir yönetim eğitimi alarak, ne de kişisel olgunluk düzeyleri değerlendirilerek yönetici pozisyonuna getirilmişlerdir. Bu kişiler ya kendi yöneticilerinden gördükleri gibi yönetirler ya da uyguladıkları zorbalıkla, yetersizlik duygularını tatmin ederler.

  1. Satış süreciyle ilgili düzenlemeler yetersiz veya hatalı olabilir.

Ürünün sezon başladıktan sonra geç teslimi, müşteri profiline uymayan ürün gönderilmesi, mağazalara ürün iadesi ve değiştirme vaatleriyle uygulamada belirsizlik olması vb. sorunlar, satış elemanlarının müşterilerle çatışmasına yol açabilir.

  1. Performans değerlendirme sistemi yoktur veya vasat performansı “iyi performans” olarak değerlendirecek şekilde düzenlenmiştir.
  1. Çalışanların gerçekten iyi veya üstün performans göstermeleri için neden yoktur. Çünkü gayretleri ile ödül arasında gerçekçi bir bağ yoktur. İşler üzerinde kontrol imkânı olmayan ve gayret ile ödül bağlantısı zayıf bir işte çalışanlar, işlerini anlamlı bulmaz ve eğitimde kendilerine kazandırılan bilgileri kullanma konusunda isteksiz olurlar.

Bütün bu nedenlerle de kurum içinde başlatılan “Müşteri Kraldır” kampanyası başarılı olmaz ve buna ayrılan kaynak boşa harcanmış olur.

Şirket, karmaşık bir yapıdır. Her birimin ve birim içindeki her bireyin yaptığı işler birbirini etkiler. Her bölümü bağımsız bir merkez gibi yönetmek veya hizmet fonksiyonlarını birleştirerek merkezi çözümler üretmek konusunda mutlak doğru modeller yoktur. Toyota’nın yalın yönetim modelini deneyen birçok şirket başarısız olmuştur. İşin niteliği, kurum kültürünün oluşturduğu arka plan, ülkenin kültürü, çalışanların olgunluk düzeyi, sorunlara basit ve tek atımlık çözümler bulunmasını imkânsız kılar. Bütün bu özellikler ve karmaşık yapı göz önüne alınmadan atılan adımlar boşluğa atılmış gibidir. Sorunların köküne inemeyen girişimler, uzun dönemde sorunun kötüleşerek tekrarlanmasına ve daha sonra atılacak adımların ve çözüm girişimlerinin başarılı olma şansının azalmasına neden olur.

Kaynaklar:

[1]     http://www.blkakademiarastirma.com/page_1243844288578.html

[2]     Chhokar, a.g.e., s. 842.

Sending
User Review
5 (1 vote)

Add a Comment

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.