İnsan Davranışını Değiştirmek İçin Sayılara Dayanmayan Performans Değerlendirmesi

insan-davranisini-degistirmek-icin-sayilara-dayanmayan-performans-degerlendirmesi-acar-baltas

İnsan davranışını belirleyen kişiliği, yeterlilikleri, değerleri ve alışkanlıklarıdır. Bilgi, insan davranışını değiştiren temel belirleyici değildir. İnsan davranışını değiştiren, aldığı geribildirimlerden yararlanma düzeyidir. İnsan, günlük hayatında çok sayıda dolaylı geribildirim alır, ancak bu geribildirimlerin işine gelmeyenlerini algılamaz veya hesaba katmaz. İnsanların kendi davranışlarının başkalarını ve iş sonuçlarını nasıl etkilediğiyle ilgili en önemli geribildirim imkanı, performans değerlendirme görüşmeleridir. Ancak, ne yazık ki, bu imkandan çeşitli nedenlerle amacına ulaşacak şekilde yararlanılamamaktadır. Bu yazıda performans değerlendirmesinin gelişim yolculuğundan yola çıkılarak insan davranışını olumlu yönde etkileyen yeni yaklaşımlar konu edilecektir.

McClelland’ın 1973 yılında “yetkinlik” kavramını insan kaynakları alanına kazandırmasıyla birlikte, performans yönetim sistemleri için “aranan kan” bulunmuştu. Büyük şirketlerin insan kaynakları bölümleri, çalışanları değerlendirmek için objektif olduğundan hiç şüphe duymadıkları bu aracı kullanmaya başladı. Yetkinlikler, yüksek performansı düşük performanstan ayıran davranışları tanımlıyor ve somut gözlemlere dayalı olarak çalışanların değerlendirilebileceği, son derece kolay anlaşılır bir sistem sunuyordu.

Günümüzde de kullanılan yetkinliğe dayalı performans yönetim sisteminde önce belirli bir iş konusunda yüksek performans için gerekli olan davranışlar tanımlanır, daha sonra bu davranışlarla ortaya çıkması beklenen sayısal sonuçlar çalışana hedef olarak verilir, altı ay veya bir yılın sonunda ortaya çıkan performans, yönetici ile karşılıklı olarak değerlendirilir. Yıllar içinde, kağıt üzerinde son derece mantıklı görülen bu sürecin, uygulamada çok sayıda sorunu beraberinde getirdiği ortaya çıktı. Bu durum hem değerlendiren, hem de değerlendirilen için geçerliydi.

Yöneticinin Zorlukları

PwC’nin 2013 yılında yaptığı 17. Global CEO Araştırması’na katılanların yüzde 93’ü yetenek yönetimi ile ilgili uygulamalarının değişmesi gerektiğini kabul ettiler. Daha ilginç bir sonuç Korn Ferry Enstitüsü’nden geldi1. Robert Eichinger, araştırmaya katılan kurumların kullandığı toplam altmış yedi yetkinlikten biri olan “yetenek geliştirme” becerisinin altmış yedinci sırada yer aldığını ortaya koydu. Buna göre, kurum yöneticilerinin çalışanlarının beklentilerini karşılayabilmek için belki de en iyi olmaları gereken yetkinlikte en kötü performansı gösterdikleri görülüyordu. Bu sonuçlar konunun çok köklü bir şekilde ele alınması gerekliliğini bir kez daha gösterdi.

Geleneksel performans değerlendirme sistemi yöneticiler açısından sıkıntılı bir süreçtir. Çünkü çalışanı ile yüzleşme gerektirir. Yöneticisi tarafından bir ile beş arasında “üç” düzeyinde değerlendirilmek çalışanda hayal kırıklığı yaratır ve “yeterince takdir edilmediği” duygusu doğurarak motivasyonunu düşürür. Kültürümüz “güvenli davranış” geliştiremediği için, yönetici yüzleşmekten kaçınır ve çalışanını “dört” düzeyinde değerlendirir. Çünkü orta veya ortanın altında bir değerlendirme yönetici için özel bir uğraş gerektirir. Altı ay veya bir yıllık döneme ait değerlendirmede çalışanının davranışlarını yetkinlik açısından dikkatli bir kayıt altında tutmak, daha sonra da bunları karşısındakini ikna edecek şekilde tartışmak kolay iş değildir. Bu nedenle yöneticiler kendi başlarına iş almamak için ortanın biraz üzerinde kalır ve konuşmayı “…şuralarda iyisin”, “…buralarda senin gayretinden memnunum” ancak “…şuna dikkat et; …bu konuda biraz daha gayret et” diyerek bağlarlar. Böyle bir konuşmada çalışan kendi performansından memnun olunduğunu, yönetici de çalışanına gerekli uyarıları yaptığını düşünür.

Yukarıda özetlemeye çalıştığımız durum kültürel nedenlere bağlı olarak sadece Türkiye’de yaşanmaz. Yüzleşme kültürü ile dünyaya örnek olabilecek ABD’de de durum farklı değildir. Bunu önlemek için 1980’li yıllarda efsane(!) Jack Welch “zorlayıcı sıralama” (forced ranking) veya derecelendirme olarak adlandırılan yaklaşımını uygulamaya sokmuştur. Bu yaklaşıma göre çalışanlar yukarıdan aşağıya sıralanmak zorunda bırakılmıştır. En tepedeki yüzde on cömert ödüllerle ödüllendirilmiş, en altta kalan yüzde on da kapının önüne konmuştur. Bu sistemin uygulanmasını kolaylaştırmak için milyonlarca dolarlık yazılım sistemleri endüstrisi doğmuştur2. Wall Street Journal’ın 2012’de bildirdiğine göre, Fortune 500 şirketlerinin yüzde 60’ı hala bu sistemi kullanmaya devam etmektedir. Prof. Satoris Culbertson incelediği iki yüzden fazla performans sisteminde, uygulayıcıların duydukları memnuniyetsizliği ve bu konudaki değişim ihtiyacını dile getirmektedir3.

Çalışanın Zorlukları

Performans değerlendirme sistemi çalışan açısından çok daha sıkıntılı bir durumdur. Bunun başında değerlendirilen konumunda olan çalışanların bir değerlendirme ile karşılaştıkları zaman yaşadıkları stres ve kaygı gelir. Bir ile beş arasında bir rakam ile etiketlenecek olmak klasik “savaş-kaç” tepkisi doğurur ve kişinin normal düşünce akışını bozar.

Bu durumu Neuroleadership Institute kurucusu David Rock, İngilizce’deki kısaltmayı kullanarak SCARF (status, certanity, autonomy, relatedness, fairness) adını verdiği bir modelle açıklar. Rock’a göre bir kurumda ast ve üst ilişkilerinde çatışma yaşandığında olumsuz tepkilerin ortaya çıkmasının beş nedeni vardır4.

Statü: Yöneticisi tarafından düşük bir “numara” ile etiketlenen çalışan kendini aşağılanmış hisseder ve demotive olur. Çünkü en üst düzeyde değerlendirilmedikçe, konumunu, bazı arkadaşlarına göre “düşük” olarak algılar. Bu durumu daha iyi anlamak için, bir aile içinde çocukların herhangi bir nedenle özelliklerinin numaralandırılmasının ne sonuçlar verebileceğini düşünmek yeterlidir.

Belirlilik: Çalışanın yöneticisi tarafından bir numara ile etiketlenmesi, gerçekte o kişinin performansını değil, eşitlerine göre algılanan katkısını tanımlar. Bu kıyaslama da çalışanın performansı üzerindeki kontrol duygusunu zayıflatır.

Otonomi: Bir öğrenci dersinden kırık not aldığı zaman gayretini artırması veya yardım alarak becerisini geliştirmesi gerektiğini bilir. Oysa bir çalışanın performansını geliştirmesi müşterinin bir ürün veya hizmete olan talebine, bazen piyasa koşullarına, bölümler arasındaki işbirliğine bağlıdır. Bu durum birçok çalışanda “yetkisizlik” (empowerment) duygusu doğurur. Performans değerlendirmesinin yapısı gereği geçmişe dönük olması, geleceğe dönük potansiyelin konuşulmasını engeller.

Bağlılık/beraberlik: Sadece bir kişiyi en yüksekte değerlendirmek, bireysel değerlendirmeye çok yüksek değer atfetmek; ekip çalışması anlayışını bozar. Ekip üyeleri arasındaki çekişmeleri artırır, iç rekabete, bilgi saklanmasına ve dedikoduya neden olur. Bu da giderek çalışanların zamanlarını dış rekabetle mücadele etmek yerine, kendi yarattıkları sorunlara harcamalarına yol açar.

Adalet: Şirket Yöneticileri Kurulu’nun (Corporate Executive Board) yaptığı bir araştırma, performansı en üst düzeyde değerlendirilenlerin katkıları konusunda çalışanların üçte ikisinin aynı fikirde olmadıklarını ortaya koymuştur. Bir araştırma kuruluşu olan i4cp, çalışanların yüzde 75’inin performans sistemini adil bulmadığını bildirmiştir.

Performans sistemi kurumlarda adaleti sağlamak amacıyla uygulanırken giderek artan ölçüde huzursuzlukların kaynağı olmaya başlamıştır. Derecelendirme veya zorlayıcı sıralama sistemini ilk terk eden kuruluşlardan biri olan Juniper Networks’ün insan kaynakları direktörü Steven Rice, bu sistemin esas amacının, insanları kurumun personel bütçesine uydurmak olduğunu söylemiştir. Adil bulmadıkları bir değerlendirme sonucunda insanların hak etmediklerine inandıkları çalışma arkadaşlarının ödüllendirilmesi iş ortamında çekememezliğe ve çatışmaya yol açar. Bütün performans sistemi uygulamalarının sonucunda memnun olan tek kişinin kurumların CEO’ları olduğu anlaşılmaktadır.

Yeni Arayışlar

Çeşitli araştırmalar ve yapılan derinlemesine görüşmeler sonucunda biriken bilgiler ışığında, performans değerlendirme sisteminin yeniden ele alınması kaçınılmaz olmuştur. Performans yönetimi sisteminde köklü değişiklikler yapan büyük şirketler arasında Adobe, Cargill, Gap, Intel, Juniper Network, Medrotonic, Sears ve Microsoft sayılabilir. General Electric ise, Jack Welch’in döneminde savunucusu olduğu bu sayısal değerlendirme sisteminden uzaklaşması5,6 sebebiyle belki de dönüşümün en büyük temsilcilerindendir. Jack Welch’in yerine geçen Jeffrey Immelt, yüzleşmeyi kolaylaştıran, samimi performans görüşmelerini tercih etmekte, sıkı sıkıya sayısal değerlere (yüzdelere) bağlı kalmadan çalışana nerede kendini iyileştirmesi gerektiğinin ve bunu nasıl yapabileceğinin açıklanmasını önemli görmektedir5.

Microsoft 2013 yılında önemli bir karar vererek bütün sistemini yeniden yapılandırmıştır5. Bu yeni yapılandırmaya göre performans değerlendirmesi; çalışanların ortak olarak ürettikleri sonuçlara, çalışma arkadaşlarının performansına yaptıkları katkılara, gösterdikleri sürekli öğrenme ve gelişmeye dayanarak yapılmaya başlanmıştır6. Microsoft derecelendirme, dağılım ve yıllık gözden geçirme gibi tüm geleneksel performans değerlendirme uygulamalarından7 vazgeçmiştir.

Performans sisteminde önemli değişiklik yapan ve sayısal değerlendirmeden vazgeçen kuruluşlardan birinin Juniper olduğunu söylemiştik. Bu şirket performans değerlendirmesini önemli ölçüde kurum değerlerine ve iş sonuçlarına dayandırarak “J-Oyuncusu” ve “J-Oyuncusu değil” biçiminde tanımlayıp “içeri” ve “dışarı” yaklaşımını getirmiştir. Juniper J-Oyuncusu statüsünde olmanın dayandığı ilkeleri açık olarak paylaşmış ve çalışanlarını bu ölçütlere uymaya teşvik etmiştir. Bunun sonucunda yöneticilerden çalışanlarını esas olarak “tutumları” açısından değerlendirmeleri; arkadaşları ve bölümlerinin performansını olumsuz etkileyen çalışanları işten çıkartmaları istenmiştir. J-Oyuncusu olmanın temel ölçütü gelişime açık olmaktır. Böylece bir performans görüşmesinin sıralamadan kaynaklanan kaygı verici duygu ve zihin yapısının yerini bireyin kişisel ve profesyonel gelişiminin alması sağlanmıştır.

Juniper 2011 yılından bu yana çalışanlarının derecelendirme kayıtlarını tutmakta ve zorlayıcı sıralama anlayışını kullanmamaktadır. Bunun yerini düzenli gerçekleştirilen yapılanmış nitelikli görüşmeler almıştır. Kurum içinde yapılan bir değerlendirmede çalışanlar bu uygulamayı yüzde 88 oranında “yararlı” veya “çok yararlı” bulmuştur. Aynı sorgulamada çalışanların yüzde 87’si “fazladan çaba göstermeye istekli olduklarını”, yüzde 79’u da Juniper’de “ellerinden gelen en iyi işi yaptıklarına inandıklarını” söylemişlerdir.

Gap ise daha farklı bir yol izlemektedir. Yöneticiler her ay çalışanlarıyla “Geliş, çalış, başar” (Grow, Perform, Succeed “GPS”) adını verdikleri ve tehdit edici nitelik taşımayan bir görüşme yapmaktadır.

Alışılmış performans değerlendirme sistemini terk eden şirketlerden biri olan Cargill, kullanılan yöntemin nitelikli bir görüşme yapmaya imkan vermediğini, sıralama anlayışının çalışanlarda adaletsizlik yarattığını; performans ve bağlılık açısından güvenilir bulunmadığını söylemiştir. Yeni sisteme geçmeden önce üç yıl boyunca birkaç bin çalışanı içine alan bir pilot çalışma yapmış, üç yılın sonucunda çalışanların yüzde 90’ının derecelendirmeye dayanmayan bu uygulamadan memnun oldukları görülmüştür. Bu durum, çalışanların performans değerlendirme sistemine verdikleri alışılmış tepkinin çok dışındadır. Bunun üzerine Cargill bu yaklaşımı bütün kurumda uygulamaya karar vermiştir.

Potansiyeli Performansa Dönüştüren Görüşmeler

Derecelendirmeyi terk etmek gibi cesur bir karar veren kurumlar iki farklı yol izler:

Birincisi, sıkı yapılandırılmış görüşmedir. Örneğin kurum İK’sı her departmanın ihtiyacına göre yıllık görüşme için beş veya altı başlık belirler. Bu başlıklar yenilikçilik, işbirliği, kariyer gelişimi, kurum hedeflerine katkı sağlayabilmektir.

İkincisi, İK’nın belirlediği başlıklardan daha gevşek olarak, “yönlendirilmiş görüşme”dir. Bu görüşme kişilerin kendilerine koydukları hedefler, bunlara nasıl ve ne ölçüde yaklaştıkları, kurum hedeflerine geçmişte ve içinde bulunulan dönemde yaptıkları katkılar üzerine yapılandırılır.

Söz konusu edilen her iki tür görüşmede hem çalışanın, hem de yöneticinin “insanı merkeze alan bir yaklaşım getirmesi, insandaki değişim ve gelişim potansiyelini öne çıkarması” amaçlanır. Tehdit edici olmayan bir görüşme ortamı, çalışanı kendisine verilen geribildirimi dinlemeye, kendisine zorlayıcı hedefler koymaya teşvik eder. Ayrıca böyle bir görüşme kişinin anlamlı bulduğu projelerde fazladan çaba göstermesine, kendisine örnek alacağı modeller bulmasına ve hatalarından ders çıkartmasına yardımcı olur. Bu görüşmelerde hiçbir zaman çalışanın yeteneği, zekası gibi özellikleri öne çıkarılmaz. Çalışanın niyeti, gayreti, iş yapış biçimi, mücadelesi gibi özellikleri vurgulanır. Böyle bir görüşme sonunda çalışandan beklenen, “Ben en iyi olmak istiyorum” demesi veya bunu düşünmesi değil, “Yeni şeyler öğrenmek, gelişmek ve yapabileceklerimin sınırını görmek için bu projeye girmek istiyorum” demesidir.

Sonuç

Bu anlatılanlardan çıkması gereken sonuç, geleneksel yöntemlerdeki tüm uygulamaların terk edilmiş olması değildir. Örneğin Şirket Yöneticileri Kurulu’nun araştırmasına göre hedef koymanın performansı yüzde otuz altı artırdığı bulunmuştur8. Ancak, derecelendirmeye dayanmayan sistemin sonuçları, derecelendirmeye kıyasla büyük ölçüde olumludur. Bu yaklaşımın doğurduğu sonuçlar, kurumun genel performansını belirleyen memnuniyet, iş terkinde azalma ve bağlılık puanlarında kendisini ortaya koyar. Bütün bu bulguların ışığı altında derecelendirmeye ve sıralamaya dayalı performans değerlendirme sisteminin tarihe karışmakta olduğunu söyleyebiliriz. Bu tür bir sistemi uygulamak, kurumlar için “demode” sayılmanın bir ölçütü olacak. Bundan sonra atılacak adım, “bu yazıda sözü edilen” görüşme yöntemlerinin niteliğini geliştirmek olacaktır.

Kaynaklar:

1) Rock, D., Davis, J., Jones, B. Kill Your Performance Ratings. Strategy+Business, 2014 Sonbahar.
2) Sullivan, B. Grading Workers on a Curve: A Dumb Idea That Simply Won’t Die, Kasım 2013.
3) Culbertson, S. ve ark.: Performance Appraisal Satisfaction. The Role of Feedback and Goal Orientation. J of Personnel Psychology, vol. 12, 2013.
4) Rock, D. Managing with the Brain in Mind. Strategy+Business, 2009 Sonbahar.
5) Ovide, S., Feintzeig, R. Microsoft Abandons ‘Stack Ranking’ of Employees, Kasım 2013.
6) Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. Performance Management Can Be Fixed. Corporate Leadership Council, 2014.
7) Eichenwald, K.: Microsoft’s Lost Decade. Vanity Fair. Ağustos 2012.
8) Corparete Executive Board Corporate Leadership Council: Breakthrough Performance in the New Work Environment, 2012.

Oylama: 4.7 (29 oy)
Sending
2 Yorumlar

Yorum Ekle

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir