Kültürel Entropi

kulturel-entropi

Entropi ilk kez termodinamik fizikte 1843 yılında tanımlanmış ve oradan psikoloji ve sosyolojinin kullanım alanlarına girmiştir. Entropi, bir sistemdeki düzensizliğin ölçüsüdür. Entropi, bir sistemden başka bir sisteme, iş şeklinde aktarılması imkansız enerji miktarıdır.

Bir kurumda aynı amaca hizmet etmesi beklenen kişilerin, enerjilerini iş dışındaki amaçlara, ilişkiden kaynaklanan problemlere ve kendi yarattıkları sorunları çözmeye ayırmaları ciddi bir verimsizlik doğurur. Richard Barrett bu duruma “kültürel entropi” adını vermiştir. Yazar’a göre entropi, kurum içinde üretken olmayan (verimli olmayan) eylem ve etkinliklerin harcanan enerjiye oranıdır.

Tıpkı fizikte olduğu gibi, kurumsal hayatta da düzensizlik arttıkça entropide artış görülür. Bu durumda yararlı enerji miktarı azalır ve yararsız enerji miktarı, bir başka ifadeyle entropi artar. Yine fizik biliminden bir örnek verecek olursak, akışkan bir madde soğutulduğunda, molekül hareketleri düzensizleşir ve enerji kaybı yaşanır. Bu enerji kaybına iş hayatındaki en yakın örnek, öğle yemeğinde veya sigara molası sırasında dedikodu yapan çalışanların, işlerinin başına döndüklerinde, hemen çalışmaya ve verimli olmaya başlayamamalarında yaşadıkları entropi gösterilebilir.

Kültürel entropi olarak adlandırıldığında iş ortamında çalışanların enerjilerinin insan ilişkilerinden kaynaklanan sorunlar veya kendi yarattıkları sorunları çözmeye gitmesinin başlıca dört nedeni vardır.

1) Kişisel tutarsızlık

Çalışanların dile getirdikleri değerler ile davranışları arasında tutarlılık yoksa, sık sık çatışma yaşanması kaçınılmazdır. Değer ve davranışlar arasında tutarsızlık özellikle yöneticiler arasında yaygınsa, çalışanların yöneticilerine güvenmesi söz konusu olamaz. Böyle bir durumda çalışanlar zamanlarının önemli bir bölümünü dedikodu yaparak geçirirler. Bu durumda yöneticilere saygı duyulmasını ve onların astları üzerinde etkili olmasını beklemek de doğal olarak hayaldir.

2) Ekip içi tutarsızlık

Kural, düzenleme, iş yapmakla ilgili yol ve yöntemler konusunda dile getirilen değerlerle, uygulamadaki davranışların tutarsızlığı ekip içinde çatışma ve gruplaşmalara neden olur. Çünkü ekip üyeleri aralarında belirledikleri veya daha önce uyacaklarını ifade ettikleri kurallara uymazlarsa, kimsenin bir diğerine saygısı kalmaz.

Örneğin, “adalet” ve “insana saygı” bir kurumun değer sistemi içinde dile getiriliyorsa, yükseltmelerin de buna göre yapılması gerekir. Benzer şekilde “açıklık” bir değer ise, toplantılarda katılımcılar yöneticilerinin onayladıklarını dile getirmek ve onaylamadıklarını konuşmamak için kendisine sansür uygulamazlar.

Grup değerleri arasında “saygı” varsa; bu değer toplantılarda herkesin birbirini dinlemesi, söz kesmemesi ve kendi aralarında ayrı konuşmalar yapmaması, cep telefonuyla konuşmaması, mesaj atmaması, bilgisayarda elektronik postasıyla ilgilenmemesi gibi davranışları zorunlu kılar.

3) Değerlerin tutarsızlığı

Değer tutarsızlığı iki durumda ortaya çıkar. Birincisi, bireylerin kişisel değerleriyle ekip üyelerinin veya kurum çalışanlarının büyük çoğunluğunun değerleri arasında tutarsızlık olduğu durumdur. İkincisi de, geçerli olan kurum değeriyle, arzulanan kurum değerleri arasında farklılık olduğu zaman gözlenen durumdur.

Birinci duruma örnek olarak; iş ihtiyaçlarının merkez alınarak çalışıldığı bir kurumda,

kişisel ihtiyaçlarını merkez alarak yaşamak ve çalışmak isteyen bir kişinin karşılaşacağı çelişki verilebilir.

İkinci duruma örnek ise; yenilikçilik ve yaratıcılığı kurumsal bir değer olarak vurgulayan bir kurumda hiyerarşi, bürokrasi ve baskıcı bir yönetim anlayışının egemen olmasıdır. Yenilikçilik ve yaratıcılık için gerekli olan hoşgörülü yönetim anlayışının olmadığı bir kuruma, yaratıcılık potansiyelini yansıtma beklentisi ile gelen bir çalışan, ruhunu ve dolayısıyla aklını ve duygusunu dışarıda bırakarak, sadece bedeniyle iş yerine gelir.

Böyle bir durumda iş yerindeki geçerli olan hiyerarşiye ve güce dayalı yönetim anlayışını benimseyenlerle benimsemeyenler arasında uyum sağlanamaz ve dolayısıyla çatışma ve gruplaşma kaçınılmaz olur. Bu durumda çalışanlar kendilerini korumak için kişisel çıkarlarını bölüm çıkarlarının üzerinde tutarlar veya bölüm çıkarlarının, şirket çıkarlarının önüne geçmesinde sakınca görmezler.

4) Kurum misyonu ile çalışanlar arasında tutarsızlık

Bu durum çalışanların varlık nedeni ve temel motivasyonlarıyla kurumun ve çalışanların çoğunluğunun varlık nedeni ve anlam duygusu arasında fark olduğu zaman görülür. Böyle bir durum çalışanların işe ve iş sonuçlarına odaklanmalarını zorlaştırır ve yürekten adanmayı imkansız hale getirir.

Örneğin, karlılığı ve kısa dönemde rakiplere ezici üstünlük sağlamayı hedefleyen bir yönetici; toplumda fark yaratacak stratejik işbirliklerine girmeyi yararsız ve hatta gülünç bulabilir. Bu yönde proje geliştirenlerin kaynak taleplerini israf olarak veya çalışanların gelişimi için önerilen eğitim programlarını gereksiz görür. Örneğin, kısa bir süre çalışma fırsatı bulduğumuz böyle bir kurumun yazılı değerlerinden biri “çalışanların gelişimine katkıda bulunmak”tı. Ancak yönetimi elinde tutan aile, üst düzeydeki bir yönetici değişikliği üzerine bütün gelişim projesini durdurmakta bir sakınca görmemişti.

Kurumun amaçlarıyla çalışan bireylerin amaçları örtüşmediği zaman, çalışanların enerjisini aynı yöne odaklamak mümkün olmaz. Bir kurumda iç uyum, paylaşılan ortak değerlerin varlığıyla gerçekleşir ve ancak böyle bir durumda çalışanların kurumun hedeflerine odaklanması söz konusu olabilir. Çalışanların enerjisinin bu şekilde kullanıldığı durumda çalışanların ilişkilerine güven egemendir ve bu da kurumun içinde güçlü bir iç uyum doğurur. Böylece sinerji yaratacak potansiyeli hayata yansıtmak mümkün olur.

Richard Barret’e göre, bir iş ortamında kültürel entropinin başlıca dört nedeni vardır. Bunlar; iç uyumun olmaması, odak birliği olmaması, amaçların belirsizliği ve iş ortamındaki insan ilişkilerinde güven duygusunun eksikliğidir. Bir kurumda böyle bir durumun ortaya çıkması, kurumun rekabetten kaynaklanan tehditler karşısında direncini düşürür ve grubun kenetlenerek ve sorumluluk alarak topluca eyleme geçmesini zorlaştırır.

Krizde Değerler

Ortak bir değer birliğine sahip güçlü kurumda çalışanlar bir tehdit karşısında harekete geçer, sorumluluk üstlenir ve bir savaş sırasında işgalci güçlerle mücadeleye gönüllü katılan sıradan vatandaşlar gibi, kişisel çıkar ve amaçlarını geri plana atar. Buna karşılık böyle bir değer sistemine sahip olmayan kurumlarda, rekabetten kaynaklanan bir tehdit ve kurumun zor durumda olduğunun anlaşılmasıyla, çalışanların hepsi batan bir gemiden kurtulmak isteyenlerin flikalara hücum etmesi gibi, sorumluluk alıp mücadele etmek yerine, iş arama sitelerine girerek, kendilerini kurumun dışına atmaya çalışırlar ve bunun da profesyonellik olduğunu düşünürler.

Ancak bu durumun sorumlusu öncelikle çalışanlar değil, ortak değer sisteminin önemini kavrayamayan yöneticilerdir. Bir kurumdaki kültürel entropi, sadece çalışanların enerjisinin kurum amaçları dışında işe yaramayan bir şekilde tüketilmesine neden olmaz, aynı zamanda çalışanların hayat kalitesini de düşürür. Dedikodu, düşük güven ortamında çalışmaktan kaynaklanan “sakınma” davranışları, çalışanın potansiyelini hayata yansıtmasını önler. Engellenme ve işe yaramadığı duygusunu doğurur. Kültürel entropiye engel olmak için, yöneticilerin çalışanlardan şikayet etmesi ve onları suçlaması yerine, kurum kültürünü yönetmek için sorumluluk üstlenip harekete geçmeleri gerekir.

Bir şirketin kurum kültüründe köklü bir değişim yapabilmek için, öncelikle yönetim kademesinin en üstünde bulunanların inanç sistemlerinde, değer ve davranışlarında bir dönüşüm gerçekleştirmek gerekir. Eğitim bir kurumdaki aksaklıkları düzeltmek ve gelişim sağlamak için atılacak adımlardan biridir. Bu tür eğitimlere katılanlar, öğrendiklerini uygulayacak ve destekleyecek bir ortam bulamadıkları zaman, değişimi kendi yöneticileri dahil, kendileri dışındaki herkesten beklerler.

Sonuç

Eğer en üstteki yönetici ve ona doğrudan bağlı olanlar, yüksek performansa dönük bir kurum kültürü yaratmaya yardımcı olacak değer ve davranışlarla model olamıyorlarsa, beklenen değişimin gerçekleşmesi söz konusu olamaz. Bu nedenle değişim programları veya şirket birleşmeleri için gerekli olan dönüşüm kurumun tepesinden başlar ve sadece orta kademe ve alt kademe çalışanlarını değil herkesi içine alır.

Yorumlar

Yorum Ekle

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.