Kurumun Değerlerini Davranış Normlarına Dönüştürmek

kurumun-degerlerini-davranis-normlarina-donusturmek-makale-acar-baltas

Değerler kurumlar için çözümleri pahalılaştırır, zaman kaybına neden olur, gündelik uygulamalarda rekabette geride kalmaya yol açar ve hayatı zorlaştırır. Bireysel olarak da kişinin çıkarına ve hazzına engel olur, heyecanı azaltır. Çünkü değerler sürprizleri azaltır ve öngörülebilirlik sağlar. Değerlerle yaşamak bireyleri olgunlaştırır, denetim ihtiyacını azaltır, çatışmaları önler. Bu yazıyı okuduktan sonra, kurumsal yapı içinde değerleri hayata geçirmenin neden zor olduğunu ancak bunun gerçekleşmesi durumunda “ruhunu kapıda bırakmayan” iş arkadaşlarıyla çalışmanın nasıl doyumlu ve eşsiz bir yaşantı olacağı açıklık kazanacaktır.

Değerlerle yaşamak ne kazandırır?

Değerler davranışlarımızın nedenlerini açıklar, kararlarımız için pusula olur, itibar ve saygınlık kazandırır. Aynı durum kurumlar için de geçerlidir. Bir insanın değerlerini nasıl sözlerine bakarak değil, davranışlarına bakarak anlıyorsak, kurumların değerleri de amaçlarına ulaşırken seçtikleri yollarda ve çalışanların birbirleriyle kurdukları ilişkilerde başvurdukları yol ve yöntemlerde kendisini gösterir. 18. yy’da yaşayan Oliver Goldsmith, “Hayatınızla, dilinizden daha kuvvetli yol gösterici olabilirsiniz” demiştir.

Kurum değerlerinden söz etmek kolay ancak bunu hayata geçirmek aynı ölçüde kolay değildir. Bunun için üst yönetimin mutlak bir desteği ve adanmışlığı gerekir.

Bir kurumda veya ekip içinde değerlerin oluşturulması ve uygulanması, çatışmaları azaltır. Bazı ekip üyelerinin kişilik özelliklerinden kaynaklanan olumsuz ve yıkıcı davranışlarını önler ve yöneticinin doğrudan müdahalesini en aza indirir. Böylece hem ekip içinde uyum sağlanır, hem de ekip üyeleri olgunlaşır. Böyle bir çalışma atmosferinin gelişmesi ise, emek ve çaba gerektirir. Bu yatırım, “zaman yokluğu, iş çokluğu” gibi belki gerçek ancak yüzeysel nedenlerle yapılamazsa, her gün zamanın önemli bir bölümü, ilişki ve tutumlardan kaynaklanan sorunları çözmekle geçer.

Neden Zor?

Ancak birçok kurumda değerler ya belirlenmemiştir, ya anlamsız ölçüde çok sayıdadır, ya da belirlenmiş değerlerle çalışanların günlük hayattaki uygulamaları arasında hiçbir ilişki yoktur. Bu durumda da bir yönetici, kendi ekibinde oluşturacağı değerlerle, kurum içinde hem ekibine, hem de kendisine özel bir saygınlık kazandırabilir.

Kurum kendi değerlerini belirlemişse, bu değerlerin uygulamaya geçmesinde yöneticiler anahtar role sahiptir. Belirlenmiş değerlerin gündelik uygulamalara yansıdığı bir kurum, başta çalışanları daha sonra da gerek müşteri, gerek tedarikçileri üzerinde saygın bir izlenim yaratır.

Değer çatışmaları, önceliklerin belirlenmesinde kendisini gösterir. Bir kurumda gündelik hayata yansıyan değerler çok kere üst yönetimin değerlerinden kaynaklanan davranışlarla temsil edilir. Bu konudaki güncel örneklerinden biri “Bosch” şirketinin reklamlarında kendisini göstermektedir. Kurumun kurucusu Robert Bosch, “İnsanların güvenini kaybetmektense, para kaybetmeyi tercih ederim” demiştir. Bosch, bu sözü bugün hem çeşitli medya platformlarında reklam olarak kullanarak anlayışını kamuyla paylaşmakta, hem hazırladığı posterleri bayi dükkanlarına astırmakta, hem de kendi kuruluşu içinde her yerde görülür kılmaktadır. Böylece bir taraftan müşterilerini bilgilendirirken, diğer taraftan da bayi ve çalışanlarının davranışlarını “taahüt” altına almaktadır.

Süreç

“Değerlere dayalı bir kurum oluşturma” şu aşamalardan geçilerek gerçekleştirilebilir.

1. Aşama: Amacın belirlenmesi: Üst Yönetim değerlerle yönetim kararını alması ve kurum içinden görevlendirilen kişileri yani “değer elçilerini ” seçmesi gerekir..Bu kişiler kurum değerlerini davranışlarıyla temsil edebilecek kişiler olmalı ve sürecin yönetilmesine aktif olarak katılarak sorumluluk almalıdırlar. Bu grup içinde IK’dan da en az bir kişi bulunmalı ve çalışmaların koordinasyonunu sağlamalıdır.

Amaç değerleri duvara asılı ancak dikkate alınmayan bir kavram olmaktan çıkartıp, gündelik hayatın bir parçası haline getirmektir; Böylece hem iş, hem de ilişkiler temelinde uyumu sağlamak yaşam kalitesi üzerindeki etkilerini ortaya koymaktır..

Yaptığımız çalışma ve eğitimlerde katılımcılara kurumunuz değerleri nelerdir diye sorduğumuzda genelde cevabını almakta çok zorlanıyor ve çok nadir olarak doğru cevapları alıyoruz. Kurumlarda egemen olan davranış ve ilişki biçimlerinin ve bunların ne anlama geldiğinin saptanması, sürecin yönetilmesi açısından büyük önem taşır. Bu aşamada her çalışan bireysel değerlerini, kurumun değerleriyle ilgili algısını ve idealindeki kurumun değerlerini tanımlar(KDA). Bunun için KDA veya benzeri bir araçla kurumda var olan davranış ve tutumların ölçülmesi gerekir. Soyut bir kavram olan değerleri ölçülebilir hale getiren bir araç kullanmak, hem kurumun resminin doğru çekilmesini hem de yönetilebilmesini sağlar.

2. Aşama: Değerlerin tanımlanması ve tartışılması: KDA sonuçlarını aldıktan sonra kurum içinde kurulan ve süreci yönlendiren proje ekibinin değerlerin seçilmesi ve tanımlanması aşamasında göz önüne alınması gereken bazı konular şunlardır:

Kurum içinde oluşturulmuş iş yapma süreçleri, yapılanma, uygulanan yol ve yöntemler kime hizmet ediyor? Bu süreçler ve yapılanmalar değerlerimizi destekliyor mu? Örneğin, bir çok kurum müşteri odaklı yaklaşım veya müşteri mutluluğundan söz eder ancak birçok süreç müşteriyi değil kurumun kısa dönemli çıkarlarını veya çalışanların konforunu korumaya yöneliktir.

Kurumun belirlenmiş değeri varsa, proje grubu, uygun teknikleri kullanarak odak gurup çalışmaları gerçekleştirmeli ve çalışanların bu değerlerle kendi iş yapma biçimleri arasındaki ilişkiyi nasıl gördüklerini tanılamalıdır.

3. Aşama: Belirlenen değerlere uygun davranışların tanımlanması:

Değerlerin soyut kavramlar olmaktan çıkıp, hayata geçebilmesi için bu kavramların günlük işleyişe nasıl yansıyacağının da belirlenmesi gerekmektedir. Kurumlarda çalışanlar tarafından doğru değerler dile getiriliğinde bile, bunların günlük hayata yansımasını irdelediğimizde, bağlantıların kurulamadığını gözlemliyoruz. “Değerlerle yönetim nedir?” diye sorguladığımızda bunun da cevabının çok net olmadığının farkına varıyoruz. Bir kurumda bir değerin var olmasının çalışanın her gün işini yapmasına nasıl bir etkisinin olduğunun tanımlanması önem kazanıyor.

Günümüzde hiçbir işi kendi kendimize baştan sona başaramayacağımız düşünülürse, ne yaparsak yapalım mutlaka başkalarına bağlı olduğumuz göz önüne alınırsa, ekip çalışması kaçınılmaz olarak karşımıza çıkar. Bu nedenle, bu tür bir çalışma sırasında ortaya çıkacak en yaygın değerlerden birisi “ekip çalışması”dır.

Önerilen çok sayıda davranış arasından, bizim deneyimlerimize göre “olmazsa olmaz” olarak en sık seçilen üç davranış şudur

  1. Her türlü sonuçla ilgili sorumluluk üstlenmek
  2. Her durumda yardımlaşmak ve dayanışmak
  3. Ekip amaçları için birbirlerini teşvik etmek ve zorlamak

Bu adımların sistematik olarak gerçekleştirilmesi, değerlerin, iş yapma biçimlerini ve yaklaşımları istenen şekilde etkilemesini sağlar.

4. Aşama: Değerler ve yaptırımlar üzerinde mutlak anlaşma sağlanması:

Bütün bu sürecin tamamında uzlaşma esastır. Oylama, kazanan ve kaybeden duygusu doğuracağı için uygun bir yol değildir. Değerler ve davranış biçimleri konusunda fikir birliği içinde olmayan varsa, bunu orada dile getirmelidir.

Bu aşamada değerlere uygun davranmaya kişilerin karşılaşacakları yaptırımlar da kararlaştırılır. Bunlar; uyarı, ekip üyelerinden özür dileme, olumsuz davranışın kınanması ve nihayetinde ekip üyesinin ekipten uzaklaştırılmasına kadar gidebilir. Bu nokta önemlidir. Çünkü böyle bir çalışmanın amacı, kişileri küçük düşürmek değil, eşitlerin yarattığı söze dökülmeyen ve yaptırıma varmayan baskıyla ekip normlarına uygun davranmaya teşvik etmektir.

Değerlere uygun olmayan davranışlar karşısında en etkin yaptırım, o kişiye karşı soğuk davranmayı içeren sınırlı bir duygusal izolasyondur.

5. Aşama: Değerlerin hayata geçirilmesi ve yaşatılması:

Toplantılarda alınan kararların değerlerle ilişkilendirilmesi gerekir. Bunun için yöneticilerin konuyu sahiplenmesi ve sorumluluk üstlenmesi büyük önem taşır. Bu durumda bazı yöneticilerin pasif-agresif tutumlarına dikkat etmek gerekir. Bu kişiler tartışmaya katılmaz veya fikirlerini savunmaz ancak daha sonra yapılan işi “saçmalık” veya “boş iş” olarak tanımlayabilirler. Buna izin verilmeyeceği kendilerine belirtilmelidir.

Örneğin bir üretim tesisinde, “çevreye duyarlılık” bir değer olarak kabul ediliyorsa, üretim sırasında ortaya çıkan sorunların çözümlenmelerinde, önceliğin bu değere verilmesi gerekir. İşte bu noktada çatışma kaçınılmazdır. Çünkü müşteri ihtiyacını ve karlılığı öne almak gerektiğinde, çevreyle ilgili bir sorun arkaya itiliyorsa(çok kere durum budur), bu değerin kurum için öneminden söz etmek zorlaşır.

Değerler çok kere hayatı zorlaştırır, çözümleri geciktirir ve pahalılaştırır. Bir değerin ihlalini masumlaştırmak için “ama” demek yeterlidir. “Çevre önemlidir ama bazı durumlarda müşteri ihtiyaçları çevrenin önüne geçer” demek “ biz çevreye duyarlılığı moda olduğu için seçtik” demektir.

Birçok kurumun kriz sırasında değerleri açısından iyi bir sınav vermediği herkesin malumudur. Çalışanlarına çok değer verdiklerini ilan eden bazı kurumlar, krizin ufukta görünmesiyle, alternatif çözümler aramadan çalışanlarını işten çıkartmışlardır. Bunlar üzerine düşünüldüğünü bilmek, yöneticilerin değer bilincini geliştirmesi açısından yararlı olabilir.

Hemen herkes, her türlü ilişkisinde “açıklık ve dürüstlük”ten yanadır. Ancak “dedikodu” bütün kurumlarda yaygındır. Bu durumda seçilecek “açıklık ve dürüstlük” değerlerinin davranış göstergelerinden biri olarak şu seçilebilir: “Biz ortamda bulunmayanın arkasından konuşmayız” Buna daha geniş bir açıklama getirmek isteyenler şunları da ekleyebilir. “Konuşanı dinlemeyiz ve ikna ederiz”. Hatta daha da ileri gidebilir ve “Konuşmakta ısrar edeni dışlarız”

Dedikodu güveni sarstığı ve ekip çalışması da öncelikle “güven” temline dayandığı için, bu değer özellikle önem taşır ve nasıl gündelik hayata yansıyarak hayatın bir parçası haline gelebileceği konusunda hem fikir verir, hem de yol gösterir.

Değerlerin yaşatılması, kuruma veya ekibe yeni katılanlara yol göstermesi konusundaki en etkili yollardan biri, “Değerler El Kitabı”nın düzenlenmesidir.

Bununla beraber değerlerlerin hayata geçirilmesi için performans değerlendirme sisteminde yer verilmesi önemlidir.. Sayısal hedeflere ulaşmak “ne” bölümünde yer aldığı gibi, bu hedeflere “nasıl” ulaşıldığı da belirli bir ağırlıkla değerlendirilmeye alınabilir. Bir kurumda yazılı ve resmi değerlerle gerçek uygulamaların tutarlılığı konusunda basit bir gösterge, kimlerin işine son verildiği, kimlerin yükseltildiğidir.

6. Aşama: Sürecin izlenmesi ve canlı tutulması: Bir çok kurumda değerler, “aşağıdan-yukarı” veya “yukarıdan-aşağı” belirlendikten sonra, konuya “görev tamamlandı” gözüyle bakılır. Soranlara, “bizim kurumumuzun değerleri var!” denir. Yıllık yayın veya raporlarda değerler çerçeve içinde yer alır. Oysa en zor konu, değerleri canlı tutmaktadır. Bunun için ekiplerın ve İK’nın üzerine büyük iş düşmektedir. Düzenli olarak yapılandırılmış yaklaşımlar kullanılarak değerlerin canlı tutulması sağlanmalıdır.

Sonuç

Değerlerin belirlenmesi, hayata yansıtılması konusundaki çalışmalara öncelik etmek yöneticilerin görevidir. Ancak değerlerin yaşatılmasından çalışanlar sorumludur. İnsanlar üzerindeki en büyük baskı, faşist toplumlarda bile otoriteden değil, eşit ve akranlardan gelir. İş hayatında da bu baskının kaynağı, iş arkadaşlarıdır. Bu nedenle değerlerin yaşatılmasında da “meslektaş/arkadaş koçluğu” (peer- coaching) önemli bir kavramdır. Ancak bunun için ekip üyeleri arasında güçlü bir güven duygusunun sağlanmış olması gerekir. Güven olmayan ekiplerde yaşanan sorunlarla ilgili yüzleşme ve paylaşım yaşanmayacağı için, değerlerinde hayata geçirilmesinde ekip üyeleri birbirlerini gelişim için zorlamayacaklardır.

Eğer orta ve üst düzey yöneticiler, değerler konusunda sessiz kalırlarsa, değerler sadece yazıldığı yerde kalmaz, aynı zamanda üst yönetimde itibarını zedeler. Böyle bir durum çalışanlar tarafından iki yüzlülük olarak algılanır ve kendilerinin de kuralları ve sınırları zorlayan davranışlarına gerekçe oluşturur.

Değerlerin bir kurumda hayata geçirilmesi ve bunun sonucunda sağlanacak yürekten adanma, kişilerin yaptıkları işle, hayattaki varlık nedenleri arasında bir ilişki kurmalarıyla gerçekleşir. Böylece anlam arayışı içindeki birey, “ekmek parası için çalışmaktan” anlamlı bir neden için çalışmaya geçebilir. Bunun sonucu yöneticilerin daha az kontrol ihtiyacı duyması, çalışanların da anlam duygusu bulmasıdır.

Sending
User Review
5 (1 vote)

Add a Comment

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.