Platin Dergisinde Acar Baltaş

platin-08-2018Kötü liderlikten çeviklik öğretileri

Liderler kurumların kaderini belirler. İyi liderliği teşhis etmek çok kolaydır. Böyle bir lider etkisini başarılı ekiplerin varlığı ile kolayca gösterir. Baskıcı ve zorba liderler de etkin olmayan ekip çalışması ile kolayca fark edilir

Afganistan ve Irak savaşları ABD ordusunun aldıkları eğitimin geçmiş deneyimlere dayanan ve değişen dünyanın ve çok farklı coğrafyanın ihtiyaçlarına cevap vermek konusunda yetersiz olduğunu ortaya koydu. Günümüz iş dünyasının da benzeri bir dönüşüm geçirdiği için askeri alandan ithal edilen bir kavram olan VUCA ile tanımlandı. Bu kavram dalgalı (volatile), belirsiz (uncertain), karmaşık (complex), muğlak (ambigius) kelimelerini temsil eden bir kısaltmaydı. Bu gelişmelerin sonucu olarak son yıllarda çevik (agile) kavramı günümüz iş hayatının ve temel bir anlayışı oldu. ‘Perde açılırken senaryo değiştirmeye hazır olmak’ anlayışı ile çevik sistemleri yönetmek için çevik liderlere ihtiyaç vardır. Ancak günümüzdeki iş liderlerinin çoğu iş deneyimlerini ve yönetim anlayışlarını bugün artık geçerli olmayan dünün dünyasından aldıkları için çevik yönetim anlayışından uzaktır. Çevik liderlik kavramının daha iyi anlaşılması amacıyla, kurumsal hayatta rastlanılan, sonuçları açısından verimli olmayan ve son yıllarda yapılan araştırmalarla kavramlaştırılmış olan bazı liderlik tiplerine göz atmakta yarar vardır.

ÇEVİK LİDERLİĞİN ZIDDI OLAN YÖNETİM ŞEKİLLERİ

Çevik liderliğin zıddı olan iki yönetim şekli vardır. Bunlar mikro yönetim ve kayıp liderliktir (absentee leadership). Eğer belirli tolerans sınırları içinde tanımlanmış süreçler varsa, yöneticinin müdahalesi olmaksızın çalışanların işlerini sonuç verecek şekilde yapmaları beklenir. Eğer bir yönetici kendi eli değmeden hiçbir işin doğru yapılamayacağına inanıyor ve her atılacak adıma müdahale ediyorsa, bu mikro yönetim olur. Bu anlayıştaki liderler tek başına kahraman olma isteğine sahiptir. Her şeyi kontrol etmek ister ve kurumla kendilerini özdeşleştirerek kendi performanslarına odaklanırlar. Kendisini o noktaya getiren özelliklerin aynı noktada tutacağına inanır, delege etmeyi sevmez, başkalarını dahil etmekten veya yardım istemekten kaçınır, kurallara sıkı sıkıya bağlı olurlar. Diğer taraftan unutmamak gerekir ki, insanları geliştiren sorumluluktur. İşleri üzerinde kontrol imkânı olmayan astlar gelişemez. Bunun sonucunda ya ‘evet efendim’ci olur ya da iş doyumsuzluğu yaşayarak iş arayışına geçerler. Diğer taraftan böyle bir yöneticinin iş yükünden bunaldığını ve ayrıntılarla uğraşmaktan ‘esas işine’ zaman ayıramadığından şikayet ettiğini duymak, sık rastlanan bir durumdur. Bu nedenle çalışanların kendi iş alanlarında kontrol imkanlarının olması ve hatalara hoşgörülü bir yönetim anlayışı hem çalışanı geliştirir hem de yöneticiye büyük resme katkıda bulunması için imkan sağlar. Ancak bu yaklaşımın çok öne çıkması, diğer uçta yer alan ‘kayıp liderlik’ anlayışına gidebilir. Kayıp liderlik, çalışanların izlenmediği ve yöneticinin çalışmalara katkı yapmadığı durumu anlatır ve bu tutum, yöneticinin ofiste bulunduğu zamanları da kapsar(1). Çünkü bir engel çıktığında yöneticinin varlığı olmadan bütçenin tutması ve işlerin zamanında tamamlanması mümkün olmaz.

KAYIP LİDERLİK

Liderler kurumların kaderini belirler. İyi liderliği teşhis etmek çok kolaydır. Böyle bir lider etkisini başarılı ekiplerin varlığı ile kolayca gösterir. Baskıcı ve zorba liderler de etkin olmayan ekip çalışması ile kolayca fark edilir. Ancak kayıp liderleri teşhis etmek kolay değildir. Çünkü bunlar çoğunlukla ortada olmadıkları için görülmezler, sorun çıkartacak konulardan uzak dururlar, ekipler onlar olmaksızın işlerini görmeye alıştıkları için, ekip içindeki iş bitiriciler onların yokluğunu hissettirmezler. Kurum kültürünün özelliklerine bağlı olarak zaman içinde kayıp liderlerin sayısı artar. İş doyumu ile performans arasındaki ilişki (korelasyon). 17 ile .30 ölçüsündedir ve çok güçlü değildir. İş doyumu ile iş terki arasındaki ilişki ise .40 ile biraz daha yüksektir. Buna karşılık iş doyumu ile kurumsal bağlılık ilişkisi oldukça yüksek kabul edilecek bir düzey olan .50 ölçüsündedir. Kayıp liderin çevresi ile ilişkisi olumlu veya nötrdür. Kayıp lider kimseyi rahatsız etmez, talepkar değildir ve performans tartışmalarından kaçınır. Kayıp liderin amacı sevilen biri olmaktır. Hatalara tepkisizdir. Hatta bir hatanın düzeltilmesi gereken durumlarda bile övgüde bulunur. Kısa süreli sonuçlar için sağlanan uyum görüntüsü, uzun dönemli sonuçlara feda edilir. Bu kişiler, sadece yönetici makamını işgal eder, ekipleriyle anlamlı bir ilişki içinde olmaz, bu makamın imkanlarından yararlanır ancak iş sonuçlarına ve kuruma katkı yapmazlar. Üst yönetim kayıp liderliği eylem içinde olmadığı için çok zor fark eder. Yapıcı liderlik kurumlarda en iyi sonuçları sağlar. Baskıcı, zorba ve yozlaşmış liderler kurumlara zarar verir. Ancak kayıp lider tipi kurumlar için en kötüsüdür. Bu liderlik anlayışının olumsuz etkileri zaman içinde birikir. Bunlar kurum içinde damarları tıkar ve fırsatları engellerler. Bir anlamda neden olduğuna kimse akıl erdiremeden koca kurumlar, içlerinden çürüyen ağaçlar gibi ayakta ölürler. Kamu kurumlarındaki verimsizliğin en önemli nedenlerinden biri makamın imkanlarının keyfini süren kayıp liderler tarafından yönetilmeleridir.

KÖTÜ LİDERLİĞİN ÜÇ BOYUTU 

Kötü liderliğin ilişki yönetimi esasında farklı davranış biçimleriyle ortaya çıkan üç boyutu vardır. Bunlar lideri ekibinden ya uzaklaştırır, ya ekibini karşısına almasıyla sonuçlanır ya da ekibiyle iyi geçinmek adına iş sonuçlarının takibini zorlaştırır (2).
İnsanlardan uzaklaşan tutum: Bu tutum fevrilik, iletişimden (ilişki kurmaktan) kaçınmak, şüphecilik ve güvensizlikle şekillenir. Bu yönetim anlayışı çok kere kuruma ve çalışanlara karşı hasımca (hostile) bir tutum olarak gözlenir, paranoid ve pasif agresif bir şekilde hayata yansır. Bu özellikler çalışanlarda güvensizlik yaratır ve sorumluluk almaktan uzaklaştırır.

İnsanları karşısına alan tutum: Bu tutum kendini aşırı önemsemek ve büyük görmekten kaynaklanır, insanları güçle yönetme ve manipüle etmeyle şekillenir. Bu yönetim anlayışına sahip olanlar kurumdan yana, çalışanlara karşı ‘istismarcı’ bir tutum sergilerler. Böyle bir tutum yöneticiye karşı kızgınlık biriktirmeye ve yöneticinin kusurları ve davranışlarıyla ilgili dedikodu yapmaya neden olur.

İnsanlara yaklaşan tutum: Bu durum ekibe yakınlık, çalışanları rahatlatmak (yalakalık), ancak onlarla yüzleşmekten ve çatışmadan kaçınmakla şekillenir. Bu yönetim anlayışı kuruma karşı, çalışanlardan yana ‘sevimlilik’ çabasını yansıtır. Bir yöneticinin kendisini sevdirmek için yaranma çabası içinde olması ona karşı güven kaybına neden olur ve çalışanlar konfor alanının dışına çıkmak için istek duymazlar.

Görüldüğü gibi kötü liderliğin farklı şekillerde hayata yansıyan bu üç boyutu da bugünün iş dünyasının ihtiyaç duyduğu çeviklik anlayışından çok uzaktır. Böyle bir iş liderinin yönettiği iş ortamında çevik iş ortamının ihtiyaç duyduğu hataları öğrenme fırsatı olarak görmek, bilgi paylaşmak ve farklılıklardan sinerji yaratacak ortak kararlar almak mümkün olmaz.

SONUÇ

Bu tür liderlik örneklerine kamuda (devlet memurları), akademik dünyada ve iş hayatında sıklıkla rastlanır. Hangi şekliyle olursa olsun kötü liderlik çalışanlarda rol karmaşası yaratır, çatışma doğurur, düşük iş doyumuna, tükenmeye, sağlık sorunlarına ve iş terkine neden olur. Bu kurumlardaki düşük verimliliğin önemli nedenlerinden biri kötü liderliktir. Kötü liderlik insanların potansiyellerini ortaya koymalarına imkan vermez. Potansiyel baskı altında ortaya çıkar. Ancak kötü liderler bu baskıyı ya hiç yapmazlar ya da zorbalık yaparlarsa sonuç alacaklarına inanırlar. Buna karşılık çevik iş lideri birlikte çalıştığı kişileri kendi sınırlarını test etmeye teşvik eder ve cesaretlendirir.

Kaynakça:
1. Gregory S. Absentee leadership. Hogan European Summit; 2018.
2. How your greatest strength can become your greatest weakness [İnternet] Uygun erişim: http://www.hoganassessments.com/sites/default/files/Derailers_NL_June_12_Edited.pdf

 

Yorum Ekle

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir