Popüler Bilim Dergisinde Acar Baltaş

populer-bilim-dergisinde-acar-baltas

Çalışan Bağlılığı Efsanesi

“Bir yerde ne kadar derin bir çukur kazarsanız kazın, ikinci bir yerde çukur kazmış sayılmazsınız”. Bu satırları ilk okuduğumda bana anlamsız gelmişti ve tekrar okuyup anlam vermeye çalışmıştım. Çünkü bu ifadenin sahibi, düşünce sistematiği konusunda çok sayıda kitabın yazarı Edward de Bono’dan başkası değildi. Bono’nun bir diğer sözü yazının girişinde belirttiğim sözün anlaşılmasına yardımcı olabilir. “Önem verdiğimiz ve üzerinde çalıştığımız sorunların çözülememesinin nedeni, çok kere çözümlerimizin yetersizliği değil, yanlış sorunu çözmeye çalışmamızdır.” Kurumsal şirketlerde İnsan Kaynakları biriminin çözmeye çalıştığı sorunların önemli bir bölümü için durum bundan farklı değildir. Örneklerin hepsini sıralamak bu birimlerde çalışanlara kendilerini kötü hissettirebilir. Bu yazıda sadece “çalışan bağlılığı”nı ve bu konuya ayrılan kaynakları ele alacağız.

Şirketlerin birçoğu her yıl, bazıları ise iki yılda bir, “çalışan memnuniyeti” araştırması yapar. İnsan Kaynakları biriminin çok önem verdiği bu araştırmada, çalışanların şirketten ne kadar memnun olduğu anlaşılmaya çalışılır. Sonuçlar yüzlerce tablodan oluşan kalın bir rapor olarak sunulur. Raporun bütününü çok kere birkaç kişi okur. İlgili birçok kişi sadece kendini ilgilendiren başlıklara göz atar. Genel müdürün ve araştırmanın bütününe ulaşma imkanı olan diğer yetkililerin ise sadece yönetici özetini okuması mümkün olur.

Onlarcasını okuduğumuz yönetici özetlerinin sonuç bölümünde değişmeyen dört saptama (teşhis) vardır: Genellikle kurum içinde iletişimi artırmak, şirkette takdir kültürünü yaygınlaştırmak, yöneticilere “yönetim eğitimleri” vermek ve ücret ve sosyal hakları iyileştirmek gerektiği sonucuna ulaşılır..

Araştırma içinde yer alan başlıklarda bir önceki yıl alınan araştırma sonuçlarıyla ilgili karşılaştırmalar yapılır. “Yemekhanenin fiziki koşullarından memnuniyet, geçen yıl 3,7 iken yaptığımız düzenlemeler sonucu bu yıl 4,2 oldu.” (Aferin bize.) “Personel servisleriyle ilgili memnuniyet 4,1 idi, bu yıl 3,9 oldu. Bunun nedeni muhtemelen artan trafikte geçirilen zaman.” (Sebep bizim dışımızda, yapacak bir şey yok).

“Memnuniyet” Nedir?

Her şeyden önce kavramlara açıklık getirelim. Memnuniyet, “alınan ve verilen arasındaki ilişkidir.” Öte yandan insanoğlunun sahip olduğu adalet terazisi sübjektiftir. Daima aldığını az, verdiğini çok olarak değerlendirir ve kendisini alacaklı hisseder. Bu nedenle komşusundan, eşinden, çocuğundan, çalışanından ve yöneticisinden alacaklı olduğu duygusunu yaşar. Şimdiye kadar yöneticisine, “Ben bu kadar etmem” diyen kimseyi duydunuz mu? Dolayısıyla çalışan, nedeni belli olmaksızın “daima” alacaklı durumdadır. Alacaklı olma duygusu da insanda “huzur” bırakmaz.

İnsan kaynaklarının yönetimi ikna edip, çalışanların isteği doğrultusunda yapılmasını planladığı düzenlemelerin büyük çoğunluğu “hijyen” niteliğindeki düzenlemelerdir. Bir başka ifadeyle, “spor salonu açmak, yemekte seçenek sayısını artırmak, salata barı kurmak, hobi kulüpleri oluşturmak, çalışanlar arasında sosyalleşmeyi sağlamak için piknik yapmak” gibi bazıları maliyetli, bazıları ise küçük bir bütçe ile sağlanabilecek düzenlemelerin büyük çoğunluğu, çalışanların motivasyonu ve dolayısıyla iş sonuçları üzerinde etkili değildir. Ancak bu konular üzerinde konuşmak ve çaba göstermek İK çalışanlarına kendilerini “önemli ve değerli” hissettirir ve işlerini yapmış oldukları duygusunu verir.

Leonid Bershidsky geçtiğimiz yıl Bloomberg View’de sektör araştırmalarından derlediği bulguları paylaştı ve Google çalışanlarının kendilerine sağlanan şartlardan son derece memnun olduklarını, ancak işten ayrılma oranlarının yüksek olduğunu yazdı. Gün boyu sunulan özel gurme yemeği, sağlanabilecek en iyi sağlık sigortası, anaokulu, spor merkezi, esnek çalışma saatleri, ödenen tatminkar maaş vb pek çok imkanla birlikte, çalışan memnuniyetinin en yüksek olduğu Fortune 500 şirketlerinden biri olan Google için, ortalama görevde kalma süresinin bir yıl civarında olması şaşırtıcı. Bershidsky, Google çalışanlarının şirketlerinden memnun olmalarına rağmen bağlılıklarının düşük olduğuna dikkat çekiyor. Bu değerlendirme bir yönüyle doğru olsa da, bağlılık kavramının yeniden ele alınmasını gerektiriyor. Çünkü çalışan memnuniyetinden daha şaşırtıcı olan, bu uygulamaların olmazsa olmazı olan ve üst yönetimin en çok dikkatini çekmesi beklenen çalışan bağlılığının ölçüm biçimidir.

Bağlılık

Bağlılık, büyük çoğunlukla “Bir yakınınıza bu şirkette çalışmayı tavsiye eder misiniz?” ya da “Meslek hayatınızın başında olsanız yine bu şirkette çalışmak ister miydiniz?” gibi birkaç soru sorularak ölçülüyor. Daha sonra bu sorular belirli katsayılarla çarpılıp ortaya çalışan bağlılığını tanımlayan bir sayı çıkıyor. Bunun sonucunda da şirket, çalışan bağlılığını ölçmüş oluyor. Oysa literatürde bağlılık kavramı üç düzeyde tanımlanır: Vasıfsal, durumsal ve davranışsal. Vasıfsal özellikler çalışanın iş hayatı hakkındaki olumlu bakış açısıyla ilgilidir ve tedbirlilik gibi bağlılığı olumlu etkileyen kişilik özellikleriyle desteklenir. Memnuniyet, durumsal düzeydeki bağlılık tanımına dahil edilir. Ayrıca bu düzeydeki yüksek bağlılık, yetki sahibi olduğunu hissetme ve yaptığı iş üzerinde kontrolü olduğu duygusunu yaşama, işiyle bütünleşme, adanmışlık, yüksek enerji ve tutku gibi güçlü olumlu duygularla tanımlanır. Kısacası durumsal bağlılık, çalışanın iş sonuçlarına önem verdiği ve kendini şirketin bir parçası olarak gördüğü düzeydir. Bu yönleriyle çalışan, davranışsal bağlılığın ön koşulu olarak, aktif zihinsel ve duygusal varlık gösterir. Böyle bir çalışan başarmak için çaba harcamaya hazırdır ve işini tutkuyla sever. Davranışsal bağlılık ise çalışanın fazladan çaba göstermesi, sorumluluk alması, inisiyatif kullanması, proaktif davranması, kurumun hedefleri yönünde değişime uyum sağlayarak inovatif faaliyetlerde bulunması gibi davranışlarla açıklanır.

Şirketlerin bağlılığı artırmak gerektiği inancıyla bu konuya yatırım yapma istekleri bu sebeple yersiz değil. Ancak diğer taraftan açıkça görüldüğü gibi, özellikle durumsal bağlılık, birçok kavramı içinde barındırdığı için ölçülmesi oldukça zahmetlidir. Kuramsal açıdan ele alındığında, çalışanın performansını, dolayısıyla kurum başarısını artıracak özellik bağlılıktır. Ancak bağlılık çalışanın kendisini yetkin hissedebileceği bir iş ortamının sağlanması ve bunu destekleyecek dönüşümsel bir liderlik yaklaşımının geliştirilmesi gibi kurumun misyonu, kültür ve değerleriyle desteklenmedikçe inancın ötesine geçemez.

Durumsal bağlılığın karşılığı yürekten adanmadır ve fazladan çaba göstermeye istekli olmak olarak tanımlanır. Yukarıda paylaştığımız sorular ve benzerleriyle ölçülmeye çalışılan bağlılık, kurum başarısına katkı sağlayan yürekten adanmanın oldukça uzağında. Bağlılık konusunda odağı yanlış olan sorular gibi, ölçüm sonunda elde edilen sayıyı yorumlama süreci de yanlış kabullerden nasibini alıyor. Öncelikle, gelirini her yıl bu araştırmaları düzenli olarak yapmaktan sağlayan araştırma kuruluşunun elindeki çok değerli ve (herkes ulaşamadığı için) kutsal “ülke ve sektör” ortalamalarıyla elde edilen sayı karşılaştırılıyor. Sonuç beklentinin altındaysa, İK çalışanları önce bölüm içinde uzun ve tartışmalı toplantılar yapıyor ve önerilerini hazırlıyor; daha sonra bunu üst yönetime sunuyor. Bunun sonucunda bir bölümü hayata geçmesi zor, bir bölümü de konuya gerçek bir katkı yapmayacak öneriler konusunda anlaşma sağlanıyor ve bunlara ilişkin ”aksiyon planları” yapılıyor.

Çözümü Yanlış Yerde Aramak

Bağlılığın ele alınışındaki sorgulanmayan kabuller, yazının en başında belirttiğimiz yanlış problem çözmenin tipik bir örneği. Şirkete bağlılığı yüksek olanların yüksek performans gösterecekleri kabulüne dayanıyor; ne var ki çoğunlukla bağlılık ölçütleri şirkette çalışmayı tavsiye etme ya da sürdürme kararının ötesine geçemiyor. Konuya bu çerçeveden bakıldığında, çalışan bağlılığı ile çalışan performansı arasındaki ilişki oldukça zayıf.

Leadership IQ’nun 2013 araştırması, bağlılık kavramını daha geniş bir perspektifle ele alıyor ve genel kabullere çok aykırı bulgular sunuyor. Araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 42’sinde düşük performanslı çalışanların orta ve yüksek olanlara kıyasla kurumlarına daha bağlı oldukları ortaya çıktı. Tech X adıyla kodladıkları şirketin performans verilerini, öne çıkardıkları altı bağlılık ölçütü ile eşleştirerek yaptıkları ayrıntılı analizlerde; düşük performans gösterenler, orta ve yüksek performans gösterenlere kıyasla aşağıdaki ölçütlerin hepsi için daha yüksek değerlendirme yaptılar.

1) Yaptığım işte tüm enerjimle çaba göstermeye istekliyim.
2) Şirketimi (Tech X) çalışmak için çok iyi bir yer olduğunu söyleyerek tavsiye ederim.
3) Yönetim adil biçimde herkesi bireysel performansıyla değerlendirir.
4) Yöneticim başarılarımı takdir eder.
5) Kariyer başarım, başkalarınkine değil, kendi davranış ve seçimlerime bağlıdır.
6) Şirketimdeki (Tech X) beklentilerin tüm çalışanlar tarafından karşıladığını düşünürüm.

Performansı yüksek çalışanlar, düşük olanların yetersiz kaldığı işleri yönetmek için büyük gayret gösterirken, yönetimin bunu sorgulamamasından rahatsızlık duyuyor ve bu çabalarının sıradan bir beklentiye dönüşmesiyle birlikte takdir edilmediklerini hissediyorlar. Bu noktada akla şu şoru geliyor: Tüm enerjilerini ortaya koymaları konusunda istekli olduklarını söyleyen düşük performanslılar iş sonucu alamazken, bu konuda en az istek duyan çalışanların performansı neden en yüksek? Bir diğer deyişle, bağlılık neden iş sonucuna dönüşmüyor?

Bu soruya iki açıdan yaklaşmak mümkün. Ses getiren bu bulguları HBR Blog’taki makalesinde yorumlayan John Baldoni, düşük performans gösteren çalışanları çemberde koşup duran hamsterlara, yüksek performanslı çalışanlarıysa gölde süzülen kuğulara benzetiyor. Hamsterlar ne kadar gayretli ve istekli gözükse de yol alamazlar. Buna karşılık, kuğuların gayreti suyun altında ve görünmezdir. Buradan da anlaşılacağı gibi, yapılabilecek ilk yorum istemenin başarmaya yetmediğidir. Öyleyse, isteksiz bir çalışan şirketin amaçlarına katkı sağlayan, yüksek iş performansını nasıl gösterebilir? Araştırmadaki ilk bağlılık ölçütünün kelimesi kelimesine “İşyerinde olduğum zaman, kendimi tüm enerjimle çaba göstermek için motive hissediyorum” olduğu düşünüldüğünde, konuya getirilecek ikinci yorum motivasyon kavramıyla ilgili olacak.

Tutum ve değerlerin kazanılmasında öne çıkan motivasyonel yaklaşıma göre, dış motivasyonun şirketin, iç motivasyonun ise çalışanın hedeflerini temsil ettiği söylenebilir. Dolayısıyla, kurum ve çalışan hedefleri örtüştüğünde, çalışanın durumsal bağlılığı, yani adanmışlığı yüksek olacaktır. Yüksek performans gösterenlerde, onları harekete geçiren iç ve dış motivler örtüşmeyebiliyor. Yalnız başlarına olsalar (düşük performanslıların olmadığı bir çalışma ortamında), çok iyi iş çıkarabildiklerine inanmalarına rağmen, takdir edilmediklerini hissettikleri için dış motivasyonları düşüktür. Dolayısıyla Tech X’teki yüksek performanslı çalışanlar kendi motivasyonlarını genel olarak daha düşük değerlendirmişlerdir.

Düşük performanslı çalışanlar ise kendi performanslarının beklentileri karşıladığına inanıyor. Zaman zaman yöneticilerinden aldıkları olumlu geribildirimler bu yanlış kanaati güçlendiriyor. Bu durum, kendilerini istekli olarak göstermelerine sebep olabilir. Gerçekten öyle olsalar dahi, performanslarının beklentiyi karşıladığını düşünmeleri, gelişim için çaba harcamalarına engel olmaktadır. Bu da bize Baldoni’nin hamsterlarını hatırlatıyor.

Leadership IQ’nun CEO’su Mark Murphy, yöneticilerin şirket gerçeklerinden uzak olan bu algısını, değerlendirme sürecinde çalışanların tutumu yerine becerilerine odaklanılmasına bağlıyor. Becerisi yüksek ama tutumu olumsuz çalışanlar bu açıdan en kritik gruptur. Tutumu, bir duruma nasıl tepki verileceğini belirleyen ve davranışlara yön veren eğilimler olarak tanımlıyoruz. Murphy’e göre, çalışanın bir işi yapabilme kapasitesinin yüksek olması o işe gerçek yönelimini yansıtmıyor. Bu da performans değerlendirme sistemini yanıltıyor. Gerçekçi bir performans değerlendirme sistemi kurmak her şirket için zordur. Bu zorluk, sistemin kendisinden kaynaklanabildiği gibi, yönetici ve çalışan arasındaki iletişimin yetersizliğinden de kaynaklanabilir. Geribildirim sürecinde yaşanan zorluklar da bağlılığı olumsuz etkiliyor.

Gallup’un geribildirim ve bağlılık konusunda 1003 Amerikalı çalışanla yaptığı araştırma, çalışanların yüzde 25’inin yöneticileri tarafından görmezden gelindiği duygusu yaşadığını ortaya koyuyor. Yöneticilerinden güçlü yönlerine odaklanan geribildirim aldıklarını söyleyen çalışanların ise bağlılığı yüksek (yüzde 61). İlginç olan, yöneticilerinin geribildirimlerinde sadece olumsuz özelliklere odaklandığı çalışanların bağlılık düzeyinin (yüzde 45), hiç geribildirim almayanlara kıyasla çok daha yüksek (yüzde 1) olması. Bu da önemli olanın yöneticiden düzenli geri bildirim alabilmek olduğu anlamına geliyor. Bu geribildirimin olumsuz olması, bağlılıkta sanıldığı gibi ciddi düşüşlere neden olmuyor. Diğer taraftan Türk kültürü, performans değerlendirme sürecinin gerektirdiği yönetici ve çalışan arasında olması gereken yüzleşmeyi zorlaştıran bir özellik taşıyor. Bu nedenle, yöneticiler memnun olmasa da çalışanlarına büyük çoğunlukla geribildirim vermekten kaçınıyor, olumsuz geribildirim vermekte ise çok daha fazla zorlanıyor. Yapılacak yeni araştırmalarda, bu kavramlara alternatif sorularla yaklaşarak konuya yeni yorumlar getirilebilir.

Bağlılığa dönecek olursak; davranış düzeyindeki bağlılık göstergelerinin bir yönüyle iş performansını tanımladığını söylemek gerekir. Dolayısıyla, önceki çalışmalarda öne çıkan bağlılık ve iş performansı kavramlarını yüksek bağlılıkla düşük performans ve düşük bağlılıkla yüksek performans arasındaki anlamlı ama sınırlayıcı ilişkinin dışına çıkararak, şirket çalışanlarını dört grup altında inceliyoruz. İş hayatında iki yılını dolduran herkes bu grupları kendi çalışma ortamında rahatlıkla gözlemlemiştir.

Sürükleyenler, performansı ve bağlılığı yüksek çalışan grubunu ifade ediyor. Şirketlerde bunların toplam çalışanlar içindeki oranının yüzde 10’u geçmesi ender rastlanan bir durumdur.

Kritikler, performansı yüksek ancak bağlılığı düşük olan çalışan grubudur. Bunlar çok kere şirket içindeki hiyerarşiden ve bürokrasiden şikayet eden, iş hayatının gerçeklerinden habersiz genç çalışanlar veya eski kurumlarından daha iyi bir iş ortamı bulmak umuduyla gelmiş ve hayal kırıklığına uğramış olan kıdemi düşük çalışanlardır. Bu hayal kırıklığının bir sebebi, düşük performanslı çalışanların sorumluluğunu da yüklenmiş olmalarıdır.

Kopuklar adını verdiğimiz üçüncü grupta yer alan, performansı ve bağlılığı düşük çalışanlar, şirkette bedenleri ile var olan, ancak duygu ve zihin olarak kurumdan kopmuş olanlardır. Şirket içindeki her türlü değişim önerisine en baştan şiddetle karşı çıkar, yönetimin uygulamalarını sürekli olarak eleştirir ve her kararın arkasında bir art niyet ararlar. Hiçbir şekilde memnun edilmeleri mümkün değildir.

Yatan mutlular, bağlılık konusunda esas sorun teşkil eden çalışan grubudur. Bu gruptakilerin bağlılıkları çok yüksek ancak performansları düşüktür.

Yatan mutlular organizasyonda uzun yıllar çalışmış, çok sayıda yönetici görmüş, şirket başarılı bir süreç yaşıyorsa, kendilerini bu başarının nedeni ve sahibi olarak algılayan; başarısız bir süreçten geçiyorsa, bu durumu beceriksiz yöneticilerin hatalarına ve kendi fikirlerinin dinlenmemesine bağlayan çalışanlardır. Şirket içinde her seviyede rastlanan, kıdemi yüksek bu çalışanlar hiçbir konuda davranışlarının sorumluluğunu almak istemezler. Performanslarının yüksek olduklarını düşündükleri için, yaşanan her türlü aksaklıktan başkalarını sorumlu tutar, kendilerini kurumdan alacaklı hissederler. Genel olarak hallerinden memnun olmaları sebebiyle ilişkilerini iyi tutar, güler yüz zırhının arkasında kendilerine eleştiri yöneltilmesini önlerler.

Yatan mutlular şirketlerine çok bağlıdır, tekrar meslek hayatlarının başına dönseler, seve seve yine burada çalışmak isterler. Yakınlarına bu şirkette çalışmayı coşkuyla tavsiye ederler ve şirketin bağlılık puanını yükseltirler. Bu kişiler şirkete katkı sağlamaya istekli olduklarını her fırsatta dile getirirler. Ama gerçekte durum çok farklıdır. Hafta sonu eğitimden nefret eder, görevlerine ek olarak verilen sorumluluğa şiddetle karşı çıkar, bölümler arası işbirliğinin uzantısı olan üstlenmeleri gereken ek bir sorumluluktan kaçmak için türlü bahaneyi uydururlar. Öğle yemeklerinde tatil ve hafta sonu planları yapar, ülkenin politik durumu veya hafta sonu maçları konusunda saatlerce sohbet ederler. Ama unutmayın; bu çalışanların bağlılıkları çok yüksek. Bu bağlılığın bir diğer nedeni de yıllar içinde enflasyon temel alınarak yapılan zamlara ek olarak verilen refah paylarıyla birlikte ücretleri, işgal ettikleri pozisyon için astronomik boyutlara ulaşmış olması olabilir. Böylece İK’nın ve yönetimin yüzünü güldüren bir bağlılık puanının oluşmasına katkıda bulunurlar.

Görüldüğü gibi, bağlılık ve çalışanın şirkete katkı sağlayacak yüksek performansı göstermesi birbirinden oldukça farklı konulardır. Çalışanın şirkete, işe kabul edilirken vaat ettiği katkıyı sağlaması ancak kendisini işine “yürekten adaması” ile mümkündür. Çalışanlarınızın şirketinize ve yaptıkları işe yürekten adanması için olmazsa olmaz koşulları şöyle sıralıyoruz.

Misyon uyumu: Kişinin hayattaki varlık sebebi ile yaptığı iş arasında köprü kurması. Bunun için ilk adım kişinin kendisini beklenen bir görevi yerine getiren bir kişi olarak algılamamasıdır. Örneğin bir öğretmenin görevini, okulda öğrencilere haftada 20 saat etkili bir şekilde ders vermek veya bir işçinin görevini fabrikada sekiz saat hat üzerinde önünden geçen araçlara belirli bir parçayı kalite koşullarına ve zamanlamaya uygun olarak monte etmek olarak algılaması bu tanıma uyar. Bu tür tanımlar başlangıçta beklenen performansı sağlasa da bir süre sonra kişiler “kovulmayacak kadar” performans göstermeye başlarlar. Etkili bir liderin yönettiği şirket kültüründe ise öğretmen görevini şöyle tanımlar: “Ben ülkenin geleceğini kuracak olan yarının gençlerinin gelişimine katkı sağlıyorum.” Fabrika işçisi şöyle bir şey düşünebilir: “Ben insanlara satın aldıklarında sevinç duyacakları, aileleriyle birlikte güvenle kullanacakları bir araç üretiyorum.” Bu tanımlar, ilkinden farklıdır ve kişinin kendisini değerli hissetmesine neden olur. Bu durum bir bakıma, kurumun misyonu ile kişinin misyonunun örtüşmesidir. Bu hem kişiyle ilgili, hem de yönetim anlayışı ile ilgilidir. Çünkü bazı kişilerde bu duyguyu uyandırmak mümkün olmayabilir. Bunun da işe alım sürecinde fark edilmesi gerekir. Günümüzde işe alım araç ve süreçlerindeki gelişmeler düşünülürse bunu yapmak imkansız değil.

Değer uyumu: Değerler, davranışlarımızın nedenidir. Kararlar için pusula, ilişkiler ve kurum içinde iş yapma biçiminin belirleyicisidir. Değerleri tanımlamak, sonra da bunları yazarak duvara asmak, kurumsal hayatın temel uygulamalarından biri. Kurumsal şirketlerin büyük çoğunluğunda bunlar duvar süsünden başka bir şey değil. Yaptığımız çalışmalarda İK çalışanları arasında da bu değerleri önemseyen çok az kimseye rastladık. Elbette değerleri hatırlamak, uygulamak anlamına gelmez ama kabul etmek gerekir ki, hatırlanıyor olması uygulamanın ön koşuludur.

Değerlerin uzun toplantılar sonucu önce saptanıp, sonra yazılıp, ardından duyurulup, sonucunda da duvarlara asıldığı yerde kalmasının dört önemli nedeni vardır: Birincisi, birçok şirkette değer sayısı çok fazladır ve/veya ifade edilme şekli çok uzun ve karmaşıktır. İkincisi, değerlerin esas olarak zor kararları vermek için kullanılacağı hiç düşünülmez. Çünkü gerçekte değerler hayatı zorlaştırır, çözümleri pahalılaştırır, süreyi uzatır, şirket için karlılığı, kişiler için de hazzı ve çıkarları tehdit eder. Buna karşılık topluluklar için düzen sağlar, kararlar için pusula olur, uzun vadede hem bireylere hem de kişilere itibar ve güven sağlar. Üçüncüsü, kurum içinde iş yapma biçimleriyle, yazılmış ve duvara asılmış değerler arasında hiçbir ilişki yoktur. Daha önemlisi böyle bir ilişki kurulması ile ilgili talep, beklenti ve uyarı söz konusu değildir. Dördüncüsü, değerleri hayata geçirmesi beklenen yöneticilerden esas beklenti değerlere uyması değil, sayılarla ölçülen iş sonuçları ortaya çıkarmasıdır.

Şirket değerlerinin anlam taşıması için birinci koşul; tepe yöneticinin (patron, CEO, genel müdür) değerleri kendi önceliğine alması, ikinci koşul terfilerde bir ölçüt olarak kullanmasıdır. Üçüncü koşul ise şirket içinde yapılan her toplantıda alınan kararlardan hiç olmazsa birinin değerlerden biriyle eşleştirilmesi gereğidir. Bölümler arasında çıkan veya müşteri ya da tedarikçilerle yaşanan anlaşmazlıkların değerlere atıf yapılarak çözülmesi dördüncü koşul sayılabilir.

Bu koşulların yerine getirilmesi sonucunda çalışanlar, o şirketin değerlerle yönetildiğinin farkına varır ve böyle bir kurumda çalışmaktan gurur duyarlar. Kendi aile ilişkilerinde ve sosyal çevrelerinde de bu değerleri uygular ve savunucusu olurlar. Değerlerle yönetilen bir kuruma girenler, kapıdan içeri adımlarını attıkları anda “farklılık” hissederler. Bu konudaki en iyi örnekler askeri ve dini eğitim veren kurumlardır.

Hedeflerden heyecan duymak: Sayısal hedefler yöneticiler için önemlidir. Çalışanlar meslek hayatlarının başında kendilerine verilen hedefleri önemser, ancak daha sonra heyecanlarını kaybederler. Özellikle satış şirketlerinde yapılan yıllık toplantılarda satış müdürünün veya özel olarak davet edilen motivasyon konuşmacısının “İnanıyor muyuz arkadaşlaaar?”, “Duyamadım daha yüksek sesle inanıyor muyuuuz”, “İstersek başarır mıyııız?”, “Haydiii eller havayaaa” diyerek çalışanlarda yarattığını düşündüğü heyecanın ömrü, toplantı salonunun kapısından çıkıncaya kadardır. Oysa hedefinin çalışana gerçekten heyecan vermesi ancak misyonuyla ilişkilendirilmesiyle mümkündür. Çünkü insan anlam arayan bir canlıdır. Yaptığı işte anlam duygusu bulamayan bir çalışan huzur bulamaz ve sürekli olarak bir arayış içine girer. Bunun sonucunda huzursuzluğunu daha yüksek gelirin ve maddi imkanların gidereceğine inanmak gibi yanlış bir yöne yönelir. Yapılan araştırmalar, işyerinde mutluluğun öncelikle iyi arkadaşlık ilişkilerine dayandığını ortaya koyuyor. İkinci sırada ise kendini değerli hissetmek geliyor. Bu iki koşulu sağlayacak olan da yöneticidir. Çalışana sağlanan maddi imkanlar bu koşullardan sonra ancak üçüncü sırada yer alıyor. Bu noktada her İK çalışanın bildiği bir temel gerçeği bir kez daha hatırlamakta fayda var: İnsanlar işlerinden değil, yöneticilerinden ayrılırlar.

Çalışan Doyumu

Şekil 1. Enerji kaynakları ve bilinç düzeyleri

bilincin-yedi-duzeyi-sekil1.jpg

Şekil 1’de görüldüğü gibi, insanların dört enerji alanı vardır ve bu enerji alanları dört alandaki ihtiyacın karşılanmasına imkan verir. Bunlar temel ihtiyaç alanı olan fiziksel, duygusal, zihinsel ve manevi alanlardır.

Şekil 2. Bilincin yedi düzeyi

enerji-kaynaklari-ve-bilinc-duzeyleri-sekil2.jpg

Barrett’in değer hiyerarşi bilincini anlatan Şekil 2’de daha ayrıntılı olarak görüldüğü gibi, temel ihtiyaç alanı olan fiziksel enerji, bireyler için ekonomik güvence ve sağlığın korunmasına yöneliktir. Kurumlar için ise temel güvenlik, karlılık ve hisse değerleriyle ilgilidir.

Duygusal enerji, bireyler için aile ve arkadaşlık ilişkilerinde anlamlı bağlar kurmaya imkan verir. İş ortamında ise ekip üyeleriyle, müşteri ve tedarikçilerle kurulacak sağlıklı ilişkilerin temelini oluşturur. Duygusal enerjinin sağlıklı akışı, duyguların kontrol edilmesiyle gerçekleşir. Bunun için anahtar beceriler, özdisiplin ve kendini yönetebilmektir. Bunun sonucunda duygusal enerji, başarı duygusu yaşamaya imkan veren etkili çalışma alışkanlıklarını hayata yansıtmaya ortam hazırlar. Bu özellik iş hayatında performansı ölçmeyi, kalite ölçütlerini saptayıp kullanmayı kolaylaştırır. Bu alanlarda sağlanacak gelişme ve başarıların yararı doğrudan kişinin kendisinedir. Yaşanan başarı duygusu özgüven doğurur.

Bedensel ve duygusal alanlarda gösterilecek gayretlerin temel motivasyonu Anglo-Sakson kültüründeki “Bunun bana ne faydası var?” mottosudur. Hayatını bu düzeydeki ihtiyaç ve değerlerle yaşayan kişi, kurduğu her ilişkiye, kendine sağlayacağı yarar açısından bakar. Bu düzeyde kalmak, bir bakıma önceden de ifade ettiğimiz nedeni belli olmaksızın alacaklı olma durumunu doğurur.

Bunun bir adım ötesine geçmek zihinsel enerji alanındaki gelişimle mümkündür. Bu da odaklanmayı gerektirir. Bu tür kurumlarda öğrenme ve yaratıcılık teşvik edilir. Bu yönde yapılan hatalar, gelişimin bir parçası olarak karşılanır ve başarı için bir fırsat olarak değerlendirilir. Böylece çalışan yaptıklarını yeterli görmeyerek, daha iyiye yönelmek için konfor alanının dışına çıkar, öğrenmeye ve gelişime yönelir. Korkudan arınır. Bu bir dönüşüm noktasıdır.

Dördüncü alan olan manevi enerji alanı, uzun bir yolculuğu içine alır. Bu alandaki birinci adım, kişinin hayattaki varlık nedeniyle yaptığı iş arasında köprü kurmasını gerektirir. Böyle bir kurumda yöneticiler çalışanlarını güçle değil misyonla yönetirler. Yöneticiler çalışanlarına yakındır. Bu yakınlık kendisini işe katkısı olmayan statü sembollerinde; örneğin yemekhanede, toplantılardaki informal ortamla vb. kendisini gösterir. Böylece çalışan ve kurum, birbiriyle çatışan çıkarları temsil eder durumda olmaktan çıkar, aynı yönde idealler taşıdıkları bilinciyle hareket ederler.

Değerlerle yönetimin en belirgin etkisi, çalışanların sorumluluk duygusunda görülür. İş hayatının doğal akışı içinde sorunla karşılaşan bir çalışan e-posta yazarak, telefon ederek ve söyleyerek üstüne düşeni yaptığına inanır. Buna karşılık değerlerle yönetilen bir şirkette, sorunla karşılaşan kişi sorunu çözmek için harekete geçer.
Elbette vefa iki yönlü bir yoldur. Değerlerle yönetilen şirketler, çalışanlardan bekledikleri adanmayı, ihtiyaç durumlarında çalışanlarına gösterirler. Örneğin böyle bir organizasyonda, ekonomik daralma durumlarında toplu işten çıkarmalar yerine yerine farklı çözümler aranır. Örneğin, çalışılan gün sayısında azaltmaya giderek, güçlük paylaşılır ve ekonomik darboğazla başa çıkılmaya çalışılır. Benzer duyguyu paylaşan iş arkadaşlarına sahip olmak kişiye içten gelen bir sevinç ve değerlilik duygusu yaşatır.

Bu noktadaki bir şirket, sadece büyüme ve karlılıkla ilgilenmez, örneğin bulunduğu çevrede fark yaratmak için sorumluluk üstlenir. Bu amaçla gerekirse rakipleriyle de işbirliğine gider. Yaptığı çalışmaları bir PR etkinliği olarak görmez. Çalışanlarını bulundukları sosyal çevrede sivil toplum örgütlerine katılmaya ve gönüllü çalışmalarda görev almaya teşvik eder. Zamanlarının ve paralarının bir kısmını başkaları için harcamaktan mutluluk duymalarını sağlar. Bu doyumu yaşayan bir çalışan, şirkette gençlere ve yeni katılanlara mentorluk yapmaya talip olur. Bunu işinin ve şirkete katkısının bir parçası olarak görür. Bu bilinç düzeyindeki bir kişi, ekibindeki değerli bir astının başka bir bölüme alınmasını memnuniyetle karşılar ve bunun, “iyi yönetici” olarak görüldüğünün bir kanıtı olduğuna inanır.

Değer sahibi şirket çevreye ve dünyaya saygısını iş sonuçlarının önüne alır. Bunu sözde ve duvarda yazılı olarak bırakmaz. Bu durumda böyle bir kurumda çalışan kişi dünyayı babasından ve dedesinden devraldığının ve çocuklarına ve torunlarına devredeceğinin bilinciyle son derece alçak gönüllüdür. Mevki ve gücünü önemsemez. Apple CEO’su Tim Cook’un, kurumun çevre politikalarından rahatsızlık duyan bir yatırımcısına verdiği keskin yanıt, insanlığa hizmet etmeyi karlılığın önüne koymuş bir kurumdaki üst düzey değer bilincinin örneğidir. Tim Cook; “Eğer bir iPhone’un körler tarafından kullanılabilmesini sağlayacaksak, o zaman … yatırımın geri dönmesi önemli değil. Aynı şekilde işçi güvenliği, çevrenin korunması gibi konularda da sadece yatırımın maddi karşılığını almak için çalışamayız … Eğer sadece yatırımın karşılığını almak için çalışmamı bekliyorsanız o zaman size tavsiyem hissenizi satın ve gidin” diye yanıt vermiştir.

Yönetim Zihniyeti:

Yürekten adanmanın, fazladan çaba göstermeye kendiliğinden istek duymak olduğunu söylemiştik. Birçok yönetici için bu anlaşılması zor bir ifadedir. Çünkü “bunun bana ne faydası var?” yaklaşımı içinde olanlar için böyle bir durum akılla ve mantıkla bağdaşmaz. Akılcı yönetim modelinde, “ilham ve anlam duygusu” gibi kavramlar yer almaz. Önemli olan karşılıklı çıkarları dengelemektir. Yapılan çalışan memnuniyeti araştırmalarıyla bu durum dengelenmeye çalışılır. Bunun sonucunda da ortaya, herkesin kendini alacaklı hissettiği bir iş iklimi çıkar. Hayata bütünüyle maddi gözlüklerle bakan bir kişi başkalarının da dünyayı kendi gibi gördüğünü kabul eder. Bu bir zihniyet sorunudur. Goethe, “Gözünde güneşten zerre barındırmayan güneşi göremez” demiştir.

Buna karşılık yaptığı işte anlam bulan bir iş lideri, çevresinde bu heyecanı yaratabilir. Birlikte çalıştıklarına, işin nasıl yapılacağını öğretmekten çok “neden” o işi yapmak gerektiğini anlatır. Böylece ortaya çalışanların, fazladan çaba göstermeye istekli oldukları, yaptıkları işe kendilerini yürekten adadıkları, sorunla karşılaşanların sorunu çözmek için harekete geçtiği, yaptıkları işten ve o kurumun bir parçası olmaktan gurur duydukları bir iş ortamı çıkar.

ÇALIŞAN BAĞLILIĞI bir amaç değil, araçtır. Sağlıklı bir evliliğin ortak değerlerle anlam kazanması ve taraflara mutluluk vermesi gibi, iş ortamında çalışanların şirketin çıkarlarını gözeten ortak bir amaç çerçevesinde çalışmaları da değerlerin hayata geçmesiyle mümkün. Buna karşılık değerleri yazıp duvara asmak organizasyonun değerlerle yönetildiği anlamına gelmez. Liderler, çalışan bağlılığını gerçekten önemsiyorsa, çalışan memnuniyeti araştırmaları yaptırıp, zaten bildikleri sorunların üzerine para dökerek çözemezler. Her sorunun hızlı, kolay, ucuz ve yanlış bir çözümü vardır. Ve tabii bu çözüm, bir süre sonraki daha büyük bir sorunun kök nedenini oluşturur. Çalışan memnuniyeti araştırmalarıyla bağlılık yaratmaya çalışmak da, tam böyle bir yaklaşımdır ve yazının başında dile getirdiğimiz iki özlü sözün iş hayatındaki karşılığıdır.

Fikrin Özeti

Sorun: Şirketlerin çalışan performansını artırmaya yönelik uygulamalarının başında çalışan memnuniyeti ve çalışan bağlılığı ölçümleri geliyor. Ancak memnuniyetin performansla ilişkisi olmadığı gibi, bağlılık konusunda yıllar içinde sorgulanmadan oluşmuş kabuller, şirketleri yanlış sorunları çözmeye yöneltiyor.

Neden: Bağlılık, çalışanın kurum başarısına katkı sağlamak için enerjisini işine odaklamasının ve yürekten adanmasının işareti sayılır. Çalışan memnuniyeti araştırmalarının odaklandığı bağlılık ölçütleri o şirkette çalışmayı tavsiye etmenin ötesine geçememektedir. Bağlılık kavramını sonuç alınamaz bir efsaneye dönüştüren nedenlerin başında sınırlı ve yanlış ölçülmesi geliyor, Diğer bir neden de yüksek bağlılığın her zaman yüksek performansa dönüşmemesi. Bağlılık performans için ön koşul olmasına rağmen, şirketin misyon, kültür ve değerleriyle uyumlu bir iş ortamı yaratılmadığı sürece, şirketi ileriye taşıyacak, anlamlı iş sonuçları alınamaz.

Çözüm: Bağlılık ve performans kavramlarını birlikte değerlendirebilmek için, çalışanları dört gruba ayırabiliriz: Bağlılığı ve performansı yüksek olan “sürükleyenler”; bağlılığı düşük, performansı yüksek “kritikler”; bağlılığı ve performansı düşük “kopuklar” ve bağlılığı yüksek, performansı düşük olan “yatan mutlular”. Yatan mutlular, konunun yönetilmesi açısından en karmaşık çalışan grubunu oluşturur; çünkü yüksek bağlılıkları iş sonucuna dönüşmemesine rağmen performanslarının beklentileri karşıladığını düşünürler. Bu çerçevede, performans sistemi yeniden değerlendirilmeli, etkili geribildirim kültürü teşvik edilmeli; çalışanın kurum hedeflerinden heyecan duyacağı, şirket misyonunu sahipleneceği, yaptığı işle varlık sebebi arasında köprü kurarak toplumda fark yaratabildiğine inandığı bir çalışma anlayışı benimsenmelidir. Böylece çalışan büyük resmi görebilecek, kendinden daha büyük bir amaç uğruna çalıştığının bilincine vararak kendini değerli bulacak, gelişim çabası gösterecek ve kurumuyla gurur duyacaktır.

Prof. Dr. Acar Baltaş
Uzman Psikolog Handan Odaman Uşaklıgil

Oylama: 0.0 (0 oy)
Sending

Yorum Ekle

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir