Popüler Bilim Dergisinde Acar Baltaş

populerbilim256

 

Yetenek Efsanesi

 

Kurumsal șirketlerin yetenekleri hayatlarının erken dönemlerinde bularak kendi yapılarına dahil etmeleri ve onlara geleceğin yöneticileri olarak yatırım yapmalarının Türkiye’deki geçmiși 20 yıl öncesine dayanır. Meslek hayatımda bu tür projelerin ilk uygulanmaya bașladığı dönemlerden itibaren içinde bulunma ve büyük topluluklar içinden seçilmiș bu gençlerin gelișim projelerinde onları tanıma fırsatım oldu. Yetenek arayıșında “eğitim bașarısı” ve “zeka”nın seçim ölçütü olarak kullanılması konusunda ilk kușkularım bu dönemde olușmaya bașladı.

Unutamadığım anılarımdan biri, bü- yük bir holdingin MT (management traine) olarak adlandırılan projesinde, bir gencin iș simülasyonunda hile yapmasıydı. Dostça bir yaklașımda kendisine, “bu davranıșın uygun olup olmadığını” sorduğumda gülerek, “iș hayatında bașarı için bunun normal bir yol olduğunu” söylemiști. Bunun üzerine, daha meslek hayatının bașında bir oyunda hile yapmayı “doğal bir davranıș” olarak gören ve bunu da savunma cesaretine sahip bir kișinin, yetkisinin arttığı dönemde amacına ulașmak için neler yapabileceğini düșünerek șașırmıștım.

Bundan 20 yıl kadar önce borsalarda “dot.com” șirketinin hisseleri zirve yaparken, dünyanın en seçkin yönetim danıșmanlık șirketlerinden McKinsey “Yetenek Savașı” adını verdikleri bir yaklașımın öncüsü oldular. Göz kamaștırıcı bir araștırma modeliyle mercek altına alınan binlerce kuruluș içinden, en ilgiye değer görülen 18 șirkette, üç gün süren ve CEO’dan bașlayarak her kademedeki yönetici ve çalıșanlarla görüșü-lerek bu șirketlerin insan kaynakları politikaları incelendi.

Görüșmelerin sonucunda, seçilmiș mükemmel șirketlerin ișe alım, yükseltme ve yedekleme planlarıyla; daha az iyi durumdaki șirketlerden farklarını anlamaya çalıștılar. Araș-tırmayı yürüten danıșmanlar, daha sonra bulgularını “Yetenek Savașı”(The War for Talent) adını verdikleri ve döneme damgasını vuran kitapta topladılar. Bu kitapta ileri sürülen savlardan biri de, mükemmel șirketlerin yetenek konusunu saplantı haline getirmiș bir lider tarafından yönetildikleriydi.

Yazarlara göre modern ekonomide bașarı ancak, șirketin her düzeyinde istihdam edeceği yüksek yetenekli “yıldızlar”ın doğuracağı farkla  elde edilebilirdi. Bu anlayıșa göre “bir șirket ancak yıldızları kadar güçlüdür”. Doksanlı yıllarda bu anlayıș, on beș yıl önce var olmayan șirketlerin borsada rekorlar kırmalarının da etkisiyle hiç sorgulanmadan kabul gördü ve neredeyse tüm uluslararası danıșmanlık șirketleri bu yarıșta geride kalmamak için “ yetenek savașı” efsanesinin savunucusu oldular

Temeli iș dünyasında 1980’lere damgasını vuran “Mükemmelliğin Peșinde” (In Search of Excellence) kitabında atılan anlayıșa göre, yöneticilerin astlarına “ne yapacaklarını” ve “nasıl yapacaklarını” söylemeleri doğru değildi. Kendisi de eski bir McKinsey çalıșanı olan kitabın yazarı Tom Peters’e göre, bir yönetici astlarına hedefleri vermeli ve onları sonuçlara bakarak değerlendirmeliydi çünkü kurumları yaratan insanlardı.

“Kurumlar insanlardır” anlayıșını en son 2012’de World Business Forum’da Jack Welch’in ağzından duydum. Hepimiz insanların önemli olduğunu biliyoruz; insanlar sistemleri kurarlar ancak süreklilik sistemle sağlanır. İnsanlar bu sistemleri yürü- tür ve geliștirir. Bir ișin sonucu kadar, süreci ve bașarıların nasıl gerçekleștirildiği de önem tașır.

 

Yeteneklerin Batırdığı Șirket

1990-2000 yıllarını içine alan bir dönemde ABD’de neredeyse bütün iș dünyasına örnek (benchmark) olan bir șirket, yetenek felsefesinin șampiyonuydu ve McKinsey bu șirkete çeșitli hizmetleri karșılığı yılda on milyon dolarlık fatura kesiyordu. Bu șirkette yetenek tutkusu o kadar ileri gitmiști ki, her yıl McKinsey’in seçim kriterleriyle 250 yeni MBA mezunu ișe alınıyor ve șirket de yüksek performans gösterenleri, kendi ifadesiyle, “așırı derecede” ödüllendiriyordu. Bu sisteme göre 25 yașındaki bir gencin kazancı yılda beș milyon dolara kadar çıkabiliyordu. Bu ödüllendirme sadece parasal olmuyor, yıldızlar kıdemlerinden ve deneyimlerinden bağımsız olarak terfi ettiriliyordu.

Bu sırada iș dünyası için kitap yazan danıșmanlar, bu uygulamaları övmek için yeni kavramlar arıyordu. İki șirket arasındaki ișbirliği ve uyum o derecede yüksekti ki, yönetim kurulu toplantılarına McKinsey’den bir yönetici de katılıyordu. Ancak daha sonra küçük sayılamayacak bir sorun çıktı. Çünkü McKinsey’in yetenek savașları anlayıșının șampiyonu olan ve Amerikan iș piyasasının en yetenekli çalıșanları tarafından yönetilen bu șirkette, 2001 yılına kadar olan sürede kurumsal alandaki en büyük sahtekârlık tescil edildi ve Enron böylece tarihe geçti. İlginç olan Enron’un mali denetçisi olan ve yüzyılı așkın geçmișe sahip Arthur Anderson’un faaliyetine son vermek zorunda kalmıș olmasına rağmen, McKinsey’in ortaya attığı “yetenek savașları” efsanesinin sorgulanmadan günümüzde de devam etmesidir. Unutanlar için hatırlatalım, Enron yöneticileri ABD için bile pek alıșılmadık șekilde yargılandılar ve ağır cezalar aldılar. Örneğin șirketin CEO su Jeff Skilling 20 yıl 4 ay ceza aldı ve halen bu cezasını çekmeye devam ediyor.

 

Gerçeği çarpıtmak

İnsanların gerçeği çarpıtmak, yalan söylemek ve hile yapmak için üç nedenleri vardır. Bunlar “ihtiyaç, fırsat ve denetimsizlik”tir. Bazı koșullarda küçük șirketler, bazı koșullarda da büyük kurumlar bu imkânları çalıșanlarına verirler. Yukarıdaki örnekte görüldüğü gibi Enron’da bu üç koșul da en tepeden en așağıya kadar sınırsız olarak mevcut olmuștur. Bunun birinci nedeni en baștaki yöneticilerin “ahlaki pusulalarını” kaybetmiș olmaları ve bunun zincirleme olarak en alt kademelere yansımıș olmasıdır. İkinci neden finansal hedeflere giden yolda “muhasebe hilesi” yapmak dâhil her yolun “mübah” sayılmasıdır. Çünkü ortaya çıkan sonuçtan herkes kendi konumuna göre cömertçe ödüllendiriliyordu. Üçüncü neden de, bir taraftan Dünyanın en itibarlı denetim kurulușunu suç ortağı yaparak denetimden kurtulmak; diğer taraftan Devlet Bașkanı düzeyinde kurulan kișisel samimiyetle kamu denetiminden kurtulmaktı.

 

Sonuç

Enron Olayı iș dünyası için son derece değerli dersler içermektedir. Bu hikâye çok sayıda kitap ve belgesel filme konu olmuștur. Bu bilgilerin kurumların oryantasyon programlarında ve üniversitelerin özellikle ișletme, yönetim ve iș idaresi bölümlerinde konu edilmesi gerekir. Ancak bu konuda bugüne kadar bir ișarete rastlamadım.

 

Kaynaklar:

Gladwell, M. What the Dog Saw, Back Bay Boks, 2010

Michaels, E. Handfield H. – Axelrod, B. J. War for Talent, Harvard Business School Publishing, 2001

Peters, T. Waterman Jr, R.H. In Search of Excellence, Profile Business, 2004

 

Add a Comment

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.