Uzlaşmak Neden Zor? Nasıl Kolaylaştırabiliriz?

Paylaş
Share On Twitter
Share On Linkdin
Share On Pinterest
Share On Stumbleupon
Share On Reddit
Contact us

uzlasmak-neden-zor-nasil-kolaylastirabiliriz-acar-baltas-makale

Çekişmeden pekişilmez.
Türk Atasözü

Çatışmayı, ihtiyaç, amaç veya fikir ayrılıklarından doğan bir rekabet olarak tanımlayabiliriz. Birlikte çalışan kişiler arasında çatışma olması sadece kaçınılmaz değil, çok da olağandır. Herhangi bir anlaşmazlık durumunda çelişen çıkarlar kadar ortak noktalar da mutlaka vardır. Ortak çıkarlara odaklanmak ve bunları ortaya çıkararak uzlaşmak, Türk kültüründe zorlanılan davranışlardır. Türk kültüründe ödün vermemek, güçlülük sayılır. Bu nedenle “uzlaşmacılık”, olumsuz bir özellik olarak siyasi literatürümüze girmiştir. Uzlaşmayı kabul etmek, “zayıflık, boyun eğmişlik” olarak görülür. 1970’lerde sağ-sol çatışmalarının tırmandığı dönemlerde “uzlaşmacı” kişi, fikir namusu olmayan, doktriner bağlılığı olduğu grubu “satan” kimse olarak görülürdü. Bu anlayışın uzantısı, günümüzde biraz zayıflamış da olsa, hâlâ devam etmektedir. Bunun sonucunda, gerek sosyal yaşamımızda, gerekse politik alanda birçok sorun çözümsüz kalmaktadır. Örneğin Kıbrıs sorununda “çözümsüzlük de çözümdür” gibi akıldışı ve kendi çıkarlarına zarar veren anlayışlar oluşturulmuştur. Oysa bir anlaşmazlık doğduğunda hiçbir zaman her iki tarafı da tam anlamıyla memnun edecek bir çözüm bulmak mümkün değildir.

Uzlaşmak, işbirliği gerektirir. “İşbirlikçi” kavramı, Türkçe’de olumsuz bir anlam taşımaktadır. İngilizce konuşan ülkelerde yazılacak bir referans mektubunda yer alan “işbirlikçi” (cooperative) özelliği, olumlu bir ifadedir. Ancak Türk kültürünün zihin haritasının kalıpları, uzlaşmaya yüklenen olumsuz anlam nedeniyle, işbirliğini zorlaştırır. Bu nedenle anlaşmazlıklarda sorunun yeniden tanımlanması önem taşır.

Sorunu yeniden tanımlamak

Sorunu yeniden tanımlayarak farklı bir çerçeveye oturtmak konusundaki en iyi örneklerden biri, Mısır ile İsrail arasında 1973 yılındaki savaştan sonra devam eden anlaşmazlığın çözülmesini sağlayan 1978 yılındaki Camp David anlaşmasıdır. Yıllar süren anlaşmazlığı sonuçlandırmak, ABD ve Birleşmiş Milletler’in sayısız girişimine karşın mümkün olmamıştı. Yıllar içinde birçok konuda karşılıklı atılan adımlarla anlaşmazlık maddelerinin önemli bir bölümünde taraflar birbirlerine yaklaşmış olsalar da, görüşmeler Sina Yarımadası’nın kimde kalacağı konusunda kilitlenmişti. Arabuluculuk yapanların yaratıcılığı bu noktada devreye girmiş ve tarafların, kelimelerle ifade ettiklerinin ötesinde, gerçekten neye ihtiyaç duyduklarını ortaya koymuşlardı. Mısır tarafı, 3500 yıl öncesine dayanan tarihi nedenlerle, Antik döneminden bu yana kendilerinde olan bir toprağın İsrail’e verilmesini kabul edemiyordu. Buna karşılık İsrail 1967 ve 1973’te iki defa bu noktadan saldırıya uğradığı için Sina Yarımadası’nı Mısır’a bırakmaya yanaşmıyordu. Arabulucular Mısır’ın talebinin tarihi nedenlerden kaynaklanan “psikolojik” temelli, İsrail’in ihtiyacının ise “güvenlik” temelli olduğunu ortaya çıkarttılar. Bunun sonucunda Sina Yarımadası her türlü askeri kullanımdan arındırıldı ve bu koşulun gözetimi sürekli olarak orada kalacak Birleşmiş Milletler Gücü’ne verildi. Böylece İsrail’in talebi karşılandı. Diğer taraftan bu toprağın kullanımı ve egemenliği Mısır’a bırakılarak, Mısır’ın toprağın sahibi olma talebi de yerine getirildi. Sonuç olarak, hem Mısır, hem de İsrail masadan esas ihtiyaçları olanı alıp kalktılar.

Bir anlaşmazlık durumunda pozisyonunu terk etmeden, tek bir noktada kalmak ve dediğini karşı tarafa kabul ettirmeye çalışmak çok kere beklenen sonucu vermez. Türk siyasi tarihinin de önünü tıkayan çok sayıda sorun sadece Kıbrıs’la sınırlı değildir. Kaynağı ne gibi gözükürse gözüksün, sorumluluk pozisyonunda olan herkesin önündeki en büyük engel uzlaşma kültürünün eksikliğidir. Çünkü barış yapmak savaşmaktan daha büyük cesaret gerektirir.

Başarılı müzakereciler

Müzakere, çelişen çıkarlar arasında uzlaşma sağlama becerisidir. En basit anlaşmazlıklarda dahi müzakere becerisi gerekir. Tabağındaki ıspanağı yemek istemeyen çocuğa zorla yedirmeye çalışan annesi de, ağzındaki ıspanağı etrafa püskürttüğünde annesinden tokat yiyen çocuk da “kazanan taraf” olmayacaktır. Bayramda önce kimin anne-babasının ziyaret edileceğine ya da o akşam sinemaya mı tiyatroya mı gidileceğine karar veremeyip tartışan yeni evli çiftin de hiçbiri kazanan taraf olmaz. Konu ıspanak, bayram ziyareti ya da herhangi bir şey olabilir; bir fikir ayrılığı içinde olan tüm taraflar müzakere becerisini kullanarak uzlaşmak durumundadır.

Huthwaite Araştırma Grubu’nun 1970’li yıllardan beri yürütmekte olduğu çalışmalar, başarılı müzakereci davranışlarına ilişkin çok değerli ipuçları vermektedir.1 Katıldığı müzakerelerde başarıları tüm taraflarca takdir edilen, gerçekleştirdiği anlaşmalar hayata geçirilmiş ve bu özelliğiyle haklı bir ün kazanmış müzakere ustalarının davranışları ile ortalama müzakereciler karşılaştırılarak, etkili müzakere davranışları saptanmıştır. Bu amaçla 48 başarılı müzakereciyle toplam 102 farklı müzakere izlenip kaydedilmiş, müzakereler öncesinde de usta müzakerecilerle 56, ortalama müzakerecilerle 37 görüşme yapılarak kayda geçirilmiştir.

Müzakereyi planlama

Başarılı müzakerecileri diğerlerinden ayıran en önemli fark, hazırlık sürecinde ortaya çıkar. Özenli bir hazırlık hemen her başarıda önemli rol oynar. Müzakereciler de görüşme öncesinde mutlaka planlama yapar. Ancak usta müzakereciler, planlama yaparken daha çok sayıda seçeneği göz önüne alır, taraflarca ortaya atılabilecek tüm olasılıkları hesaba katmaya çalışır. Ortalama müzakereciler ise daha çok kendi yapacaklarına odaklanır, karşı tarafın neler yapabileceği üzerinde daha az durur.

Başarılı müzakerecilerin, karşı tarafla aralarındaki olası ortak paydaları tespit etmek için ortalama müzakerecilerden 3 kat fazla zaman harcadıkları gözlemlenmiştir. Daha müzakere öncesinde bir anlaşma ortamının zeminini oluşturmak, görüşmeler sırasında çatışmalarla zaman kaybetmeyi önler. Yine usta müzakereciler, müzakere hedefini bir tavan ve taban değer arasında belirlemektedir; örneğin, üst yönetimden bir ödenek talep eden proje yöneticisi bütçesini 110 bin ile 135 bin lira aralığında belirler ve müzakereyi bu sınırlar içinde yürütür. Ortalama müzakereciler ise sabit bir hedef koymayı, örneğin bütçeyi 140 bin liradan müzakere etmeyi tercih eder.

Planlama birçok kişi için, belirli bir süre içindeki olası olay ve davranışları sıraya koyma, ard arda sıralama anlamına gelir. Ancak “insan boyutu”nun ağırlıkta olduğu durumlarda akış planlamasının başarısı karşı tarafın rızası ve işbirliğine bağlıdır. Hatta müzakerenin akışı da bir müzakere konusudur.

Ortalama müzakereciler akış planlamasına fazlasıyla bel bağlar: “Önce A’yı öne süreceğim, sonra B’den bahsedeceğim, arkasından C’yi ele alacağım, D’yle bitireceğim.” Oysa kendisi A’dan söz ederken, karşı taraf D’ye geçmişse planı bozulur. Buna karşılık başarılı müzakereci sıralamayı değil, konuları planlar ve esnek davranır. Konu dizileri arasında sıra bağlantısı kurmamaya özen gösterir.

Müzakere süreci

Müzakere görüşmelerini yürütürken de başarılı müzakerecileri diğerlerinden ayıran bir dizi özgün davranış vardır:

Rahatsız edici ifadeler: Deneyimli müzakereciler genellikle olumsuz bir tavrın zıtlaşmaya neden olduğunu bilirler. Yine de bazıları, hiçbir ikna gücü olmasa da, imalı sözler kullanmayı sever. Örneğin, müzakereci kendi önerisini “mükemmel bir teklif” olarak sunar ya da “adil”, “makul” olarak tanımlar. Oysa bu davranış, karşı tarafın “adil ya da makul olmadığını” ima eder. Başarılı müzakereciler bu davranış tarzından kaçınmaktadır.

Öneriye karşı öneri: Satış müzakerelerinde sık rastladığımız bir durumdur: Satış temsilcisi bir fiyat ve ödeme planı sunar. Müşteri buna cevap olarak hemen kendi zihnindeki fiyatı ve ödeme planını öne sürer. Oysa araştırmalar, önerinin hemen ardından sunulan karşı önerinin, öteki tarafça bir öneri olarak algılanmadığını, aksine bir engelleme ya da itiraz olarak yorumlandığını göstermektedir.

Savunma/saldırma: Müzakerelerde hemen her zaman duygusal tepkilere rastlanır. Bunlar, saldırgan ya da savunucu davranışlar olabilir. Denetlenmediğinde bu tür davranışlar tırmanma ve giderek şiddetlenme eğilimi gösterir.

Ortalama müzakereciler hemen savunmaya geçme tuzağına çok sık düşer ve usta müzakerecilerden üç kat daha fazla saldırı ve savunma davranışı gösterir: “Bunun için bizi suçlayamazsınız,” ya da “İşlerin bu noktaya varmasından biz sorumlu değiliz,” gibi ifadeler kullanırlar. Oysa usta müzakereciler, savunmadan kaçınırlar ve saldırıya geçmeye karar verdiklerinde de, bunu, ansızın ve vurucu bir biçimde yaparlar.

Erken uyarı: Usta müzakerecilerin ilgi çekici bir yöntemi de, bir adım sonra sergileyeceği davranışı önceden haber verme eğilimidir. Örneğin, teklifini doğrudan söylemek yerine, “İzin verirseniz bir öneride bulunayım…” diyerek söze başlar. Ortalama müzakerecinin ise önceden haber verdiği tek davranış, itirazlardır: “Buna itiraz ediyorum, çünkü…” gibi.

Usta müzakereci ise, itiraz edeceği zaman önceden bir ipucu vermekten özellikle kaçınır. Önce gerekçelerini sıralar, sonra itirazını yavaş yavaş bunun üzerine kurar.

Anlaşıldığını sınama ve özetleme: Başarılı müzakereciler, her tezin ve teklifin doğru anlaşılıp anlaşılmadığını sınamaya ve özetlemeye çok daha fazla özen gösterir. Sınamak, görüşmenin önceki aşamalarında yapılmış bir katkının, dile getirilmiş bir ifadenin, herkesin zihninde açık olup olmadığını kontrol etmektir. Özetlemek ise görüşmede değinilen konuların kısa ve öz bir biçimde yeniden ifade edilmesidir. Her ikisi de yanlış anlamaları önler.

Ortalama müzakereci ise, bazı noktaları kasıtlı olarak, itiraza sebep olur endişesiyle belirsiz ve havada bırakır. Amacı bir an önce anlaşmaya varmaktır. Oysa usta müzakereci, anlaşılıp anlaşılmadığını sınamayı ve konuşulanları özetlemeyi ihmal etmez.

Soru sorma: Pek çok müzakereci soru sorma tekniklerinin müzakere başarısı için çok önemli olduğunu bilir. Çünkü sorular;

  • Karşı tarafın görüşleri ve konumu hakkında bilgi verir.
  • Görüşmeyi denetleme üstünlüğü sağlar.
  • İtirazlarla başa çıkmaya yardımcı olur.
  • Karşı tarafı meşgul eder ve onun düşünme zamanını azaltır.
  • Müzakereciye nefes almak ve düşüncelerini toparlamak için zaman kazandırır.

Duyguların dışavurumu: Müzakere duygusal bir süreçtir ve müzakerecinin karşısındaki kişinin duygularını fark etmesini, aynı zamanda kendi duygularını yönetmesini gerektirir. Yaygın görüş, müzakerecilerin kartlarını kapalı oynayan, duygularını belli etmeyen ve kendine saklayan kişiler olduğu yönündedir.

Oysa çalışmalar, usta müzakerecilerin karşı tarafa zihinlerinden geçenler ve duygularıyla ilgili daha fazla bilgi verdiğini göstermektedir. Bu dışavurum, sanıldığının aksine zayıflık olarak algılanmaz ve karşı tarafa güven verir. Örneğin, ortalama bir müzakereci, kuşkulu bir durumla karşılaşınca, çoğu zaman sessiz kalmayı seçer. Başarılı müzakereci ise, durumla ilgili duyguları hakkında yorum yapar: “Şu anda dediğiniz şeye nasıl tepki vereceğimi bilmiyorum. Eğer bana verdiğiniz bilgi doğru ise teklifinizi kabul etmek isterim ama içimde bunun doğruluğuyla ilgili şüpheler var.” gibi.

Gerekçeleri ekonomik kullanma: Genel kanının aksine, araştırmalar bir fikri desteklemek için peş peşe bir sürü gerekçe göstermenin yarardan çok zarar getirdiğini söylemektedir. Çünkü müzakereci farkında olmadan karşısındakine, çok sayıda reddedebileceği gerekçe seçeneği sunmaktadır. Tezinizi destekleyen beş gerekçe öne sürseniz ve bunların bir tanesi güçlü olmasa, karşı taraf bu gerekçeye odaklanacaktır. Usta müzakerecilerin, savundukları tezi desteklemek için daha az sayıda gerekçe gösterdikleri gözlenmiştir.

Müzakereden ders çıkarma: Usta müzakerecilerin üçte ikisinden fazlası, bir müzakerenin ardından süreci gözden geçirmek için vakit ayırdıklarını ve aldıkları dersler üzerinde düşündüklerini söyler.

Çeşitli kesimlerden müzakereciler arasında yapılan bir karşılaştırma, yöneticilerin büyük ihtimalle başka sorumlulukları ve zaman baskısı yüzünden sendika temsilcilerine oranla bu gözden geçirmeyi yapmakta zorlandıklarını göstermektedir. Dahası, sendika müzakerecilerinin, müzakere becerilerini profesyonel yöneticilere oranla çok daha hızla kazandıklarına dikkat çekilmektedir.

Sonuç

Uzun yıllardır uyguladığımız eğitim seminerlerinde katılımcıların, çatışma ve anlaşmazlıklar karşısında kaçınma, göz ardı etme, boyun eğme, karşı koyma, uzlaşma gibi davranışlardan hangisine yatkın olduklarının farkına vardıklarını, müzakere becerilerini zihin haritalarında ve değer sistemlerinde yapacakları değişiklik temelinde geliştirdiklerini gözlemliyoruz. Müzakere görüşmelerinde başarının, önemli ölçüde konuya odaklanmak, yaşayarak öğrenmek ve yaşantılardan ders almakla gerçekleştiğini görüyoruz. Ancak yöneticiler açısından, sorunu çözme konusunda, müzakerenin başarısının bağlı olduğu çok önemli iki ölçüt daha vardır:

Yetki ve gücü elinde bulunduran yöneticinin –karşı tarafın tepkisini azaltması bakımından– gücünü, mümkün olan en az ölçüde kullanması önemlidir. Yetki ve gücü elinde bulunduran kişinin, ikna etmek yerine karşısındakini razı etme yolunu seçmesinin istenmeyen sonuçlar doğurması kaçınılmazdır. Çünkü insanlar razı olmak zorunda kaldıkları durumlarda mutlaka bunun acısını çıkartmak için fırsat ararlar ve çok kere kendilerine zarar verecek olsa da bunu fırsatları yaratırlar.

Kaynakça:

Rackham N. Spin selling, McGraw-Hill; 1988.

Oylama: 4.8 (22 oy)
Sending
2 Yorumlar

Yorum Ekle

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir