Yabancılaşma Duygusu Yaratan İşler

saate-bakan-adam.jpg_31715232

Son beş yıldır yönettiğim seminerlerde ve geniş topluluklara dönük yaptığım konuşmaların birçoğunda katılımcılara ve dinleyicilere şu soruyu soruyorum:

“Geçmiş işlerinizden başlayarak bugüne kadar olan iş hayatınızı düşünün, çeşitli nedenlerle hizmet aldığımız yerlerdeki gözlemlerinizi de katın ve şu soruya cevabınızı önünüzdeki kağıda yazın: “İnsanlar potansiyellerinin ne kadarını iş hayatına yansıtıyor?”

Bugüne kadar bu soruyu yüzlerce kere sordum ve binlerce cevap aldım. Ancak hiçbir zaman grup ortalaması % 50’nin üzerine çıkmadı. Bilimsel geçerliliği olmasa da, binlerce insanın mesleki birikimini yansıtan bu cevaplarda ciddiye alınması gereken büyük bir hakikat payı olduğunu düşünüyorum. Bundan çıkan sonuç şudur:

İnsanların büyük çoğunluğu potansiyellerinin ancak yarısını yansıttıkları bir iş yapıyorlar. Bu durum ne çalışan açısından ne de kurum açısından olumlu sonuçlar yaratır.

Çalışan açısından, gözünü saatten ayırmadan ve sahip olduğuna inandığı potansiyelin ancak bir bölümünü yansıtabildiği bir işte çalışmak, kişide yetersizlik ve engellenme duygusu doğurur. Aile içi sorunlara yol açar, kişiyi hayata karşı eleştirel ve doyumsuz kılar. Kurum içinde bu kişiden hizmet alanları mutsuz eder ve kurumun iş sonuçlarını olumsuz etkiler.

Kötü İşten Kötüsü

Çalışana sıkıntı, acı ve ıstırap veren bir iş ile, kötü bir iş arasında fark vardır.

Aşık Veysel ünlü dizesinde “Güzelliğin on para etmez, bu bendeki aşk olmasa” dediği gibi, kötü bir iş, bakan gözde ve bunu değerlendiren kişinin tutumunda gizlidir. Kötü bir işle ıstırap veren iş arasındaki farkı P.Lencioni, “Three Signes of a Miserable Job” kitabında çok iyi tanımlamıştır.

Bazı insanların bir işi kötü olarak nitelemelerinin nedeni, sürekli ayakta durmayı gerektirdiği için bedensel açıdan zorlayıcı olması olabilir. Buna karşılık, genç ve hareketli bir insanın, masa arkasında hareketsiz çalışması, o işi kötü olarak nitelemesi için yeterlidir. Bazıları için yeterli para kazandırmaması, bazıları için de işe gelip – giderken yolda geçen zamanın uzunluğu bir işi kötü kılabilir.

Ancak acı ve ıstırap veren bir iş, kötü bir işten farklıdır. İş ortamına tahammül edememek, adeta geçen her dakikayı saymak ıstırap veren bir işte çalışmak demektir. Benzer şekilde, yapacak bir işi olmasa da kişinin enerjisinin tükendiğini hissetmesi de işin ıstırap verdiğini gösterir. Sabah işe gideceğini bilmesi, gece kişinin uykusunu kaçırır ve omuzlarında dünyayı taşırcasına bir yükle uyanmasına ve işe giderken ayaklarının geri geri gitmesine neden olur. Böyle bir duyguyla çalışan kişi her güne daha az istekle başlar ve yaptığına daha az inanır.

Her türlü iş ıstırap verebilir. Bankada ön safta çalışmak, bir şirketin muhasebe bölümünde çalışmak, bir otelde oda temizlemek, bir çağrı merkezinde bitmek bilmeyen telefonlara cevap vermek, bir öğretmen olarak öğrencilerin ve yönetimin birbiriyle çelişen taleplerini karşılamak zorunda olmak ilk akla gelenler olabilir. Oysa başarılı sayılan üst düzey yöneticiler arasında da, herkesin gıpta ettiği üst düzey profesyonel sporcular ve ünlü sanatçılar arasında da ıstırap duyanlar ve yaptıkları işte acı çekenler olduğunu biliyorum.

Bir insanın yaptığı işte acı ve ıstırap duymasının dört nedeni vardır.

1. İşe uygun olmamak: Kişinin hayatta elinden gelen en iyi işi yapmaması, acı duyarak çalışmanın birinci nedenidir. Kişi ortalama bir iş gününde, zamanının en az %60’ında elinden gelen en iyi işi yapmıyorsa, potansiyelini hayata ve yaptığı işe yansıttığı duygusunu yaşayamaz ve sıkıntıyla çalışır.

2. Kayıtsızlık: Her insan yaptığı işin birisine ve bir şeye hizmet ettiğini bilmek ister. Kişi yaptığı işin kime ne katkı sağladığını açık olarak göremediği takdirde bir doyum yaşayamaz ve yetersizlik hisseder. Bu da gayretin azalmasına, zamanla da işten atılmayacak düzeyde performans göstermeye yol açar.

Emekli olmanın insanlar üzerindeki en yıkıcı etkisi, kendisine ihtiyaç duyulmadığını hissetmektir. Kime ve neye hizmet ettiğini bilmemek, yaptığı işin başkalarının hayatlarına ne kattığından habersiz olmak, kişiyi tüketir. Böyle bir durum, insanı sadece yaptığı işe yabancılaştırmakla kalmaz, aynı zamanda duygusal olarak da öldürür.

“Kime hizmet ediyorum?” sorusu her düzeyde çalışan için geçerlidir. Bir çağrı merkezi görevlisi, bir satış elemanı, bir banka ön saf çalışanı her şeyden önce kendisini müşteriye karşı sorumlu hissetmelidir. Bir yönetici kendi üst yöneticisine değil, astlarına hizmet ettiğini düşünmelidir. Daha sonra “Nasıl hizmet ediyorum?” sorusunun cevabı önem taşır.

Yapılan işi yerine getirmek için atılması gereken rutin ve tanımlanmış adımları atmak “nasıl?” sorusunun cevabı değildir. Hizmet sektöründeki çalışanların, ulaştıkları satış rakamı veya verdikleri hizmetten çok, yaptıkları işin insanların hayatında fark yarattığına inanmaları gerekir. Böyle bir anlam duygusunu yaratacak olan kişi de yöneticidir.

3. Bilinmezlik: İnsan işini yaparken kendisini “özel biri” nden çok, “herhangi biri” gibi hissetmeye başlarsa, yabancılaşma duygusu kaçınılmaz olur. Her insanın gösterdiği gayretin yöneticisi tarafından fark edilmesine ve takdir edilmesine ihtiyacı vardır. Fakat bazı yöneticilerin tutum ve davranışları astların kendilerini önemsiz ve herhangi biri gibi hissetmesine neden olur.

Bir çalışanın kendisini herhangi biri gibi değil de, özel biri gibi hissetmesinde yöneticisi ile ilişkisi belirleyici olur. Yöneticinin, kendisine bağlı çalışanla kuracağı içten ilişki bu konuda atılacak en önemli adımdır. çalışanın ilgilerini bilmek, eşinin çocuklarının, anne ve babasının hayatındaki değişiklikleri izlemek, samimi bir ilişkinin başlangıcı olabilir. İnsanların sabah uyanıp yataktan kalkarken taşıdıkları kaygılar, yaşadıkları sevinç ve üzüntüler konusunda fikir sahibi olmak, onların kendilerini özel ve değerli hissetmesine yardımcı olur.

4. Ölçümsüzlük: Her çalışanın, gösterdiği gayretin kendisine ve kuruma sağladığı katkıyı, bilmesi yetmez. Aynı zamanda çalışan, zaman içinde gösterdiği gelişmeyi de bilmek ister. Bunun için performansın yöneticinin izlenimine ve kanaatine değil, mutlaka ölçülebilir kriterlere bağlanması gerekir. Burada önemli olan, çalışanın kendi mesleki kaderini elinde tuttuğuna inanmasıdır. Böyle bir değerlendirme, sonuçlara yapılan katkının bilinmesi kadar, kişinin bir önceki yıla kıyasla ne kadar geliştiğinin kendisi tarafından somut olarak görülmesini de içine alır. Şirketin karlılığının artması, satışların hedeflenen düzeye ulaşması gibi ölçütler, bir çalışana ne yapması gerektiğini söylemez. çünkü dağılmış sorumluluk ilkesi nedeniyle çalışan, kendi davranışları ile somut sonuçlar arasında ilişki kuramaz.

Futbol ile ilgilendiğim yıllarda en ilgimi çeken, spor alanındaki performansı değerlendirmenin profesyonel iş hayatına göre çok kolay olmasıydı. çünkü üniversitede çalıştığım yıllardan başlayarak, gerek kamu gerekse özel sektörde meslek hayatını “çalışan” veya “yönetici” taklidi yaparak geçiren nice kişi görmüştüm. Oysa hiçbir futbolcu 90 dakikadan fazla futbolcu taklidi yapamaz.

Meslek hayatım süresinde çalışanlarında anlam duygusu yaratmayı başaramayan birçok kurumda, sorunun ücretleri artırarak çözülmeye çalışıldığına tanık oldum.

çalıştığı kurumda anlam duygusu yaşayan ve orada iyi arkadaşlıklar edinmiş, yöneticisiyle güçlü ve anlamlı bağlar kuran bir kişi, büyük bir ihtimalle çok büyük olmayan bir ücret farkı nedeniyle işinden ayrılmaz.

Sonuç

Bir işin çalışana ıstırap veren bir iş olmasını önleyecek olan en önemli kişi yöneticidir. Bunun için de genelleyerek değil, yukarıda sıraladığımız yaklaşımları kullanarak bireyselleştirerek ve özelleştirerek yönetmek gerekir. Böyle bir yönetim anlayışına biz “bahçevan ilkesi” diyoruz. İşinin ehli bir bahçevan, nasıl her çiçeğe ihtiyacı olan özelleşmiş yaklaşımı gösteriyorsa, bilge yöneticiler de genelleyerek değil, özelleştirerek ve bireyselleştirerek yönetirler. Böyle bir anlayış, sıradan yöneticilerin göze alamadığı bir sorumluluktur. Ancak daha kötüsü, günümüzde hala birçok yönetici bu konuda sorumluluğu olduğunun farkında değildir.

Bu nedenle yöneticilik basamaklarına yapılacak olan seçim, kurumun geleceğini belirler. Uygun kişileri yöneticilik basamaklarına seçmek ve onları doğru yöntemleri kazandıracak şekilde eğitmek, çalışanların potansiyellerinin yarısını değil, bütününe yakınını hayata yansıtarak hem mutlu olacakları, hem de kendilerini aşacakları bir çalışma ortamının doğmasına imkan verir.

Sending
User Review
0 (0 votes)

Add a Comment

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.