Yeteneğin Bileşenleri: Yatkınlık, başarı yönelimi ve sosyal beceriler kümesi*

Paylaş
Share On Twitter
Share On Linkdin
Share On Pinterest
Share On Stumbleupon
Share On Reddit
Contact us

yetenek-bilesenleri-acar-baltas-grubu-makale

Yetenek neden önemlidir sorusunun cevabı için şu veriler yeterince inandırıcı olacaktır: Bir kurumda en yüksek performans gösteren yüzde 1, kurumsal çıktının yüzde 10’unu gerçekleştirir. En yüksek performans gösteren yüzde 5, kurumsal çıktının yüzde 25’inin; ilk yüzde 20’deki çalışanlar ise kurumsal performansın yüzde 80’inin gerçekleşmesi sağlar.

Buradan çıkan sonuç şudur: Kurumsal performansın büyük bölümü az sayıda kişi tarafından gerçekleştirilir. Örneğin, üretim gibi az karmaşık işlerde yeteneğin sağladığı verim farkı yüzde 50’nin üzerindedir. Satış gibi orta karmaşıklıktaki işlerde ilk yöneticiler için bu fark yüzde 85-100 arasındadır. Üst düzey yöneticilik gibi karmaşık işlerde yetenek, iki kat daha yüksek verim alır.

Yüksek performans gösterenlerin katkısı sadece kendi verimliliklerinden kaynaklanmaz. Aynı zamanda, gösterdikleri davranışlarla örnek oldukları arkadaşlarını da yukarı taşırlar ve çıtayı yükseltirler. Kurum içinde yıldız olarak gözüken bir çalışanın ekibe katılması ekibin performansını yüzde 5–15 oranında yükseltir ve ekipte  “yüksek performans kültürü” yaratılmasını sağlar.

Ne için potansiyel?

Birçok kurumda yüksek performans göstermesi beklenen yüksek potansiyellileri saptamak için kullanılan yöntemler bu beklentiyi karşılayacak sonuçları vermekten uzaktır. Çünkü yüksek potansiyeli ön görmek için birinci koşul, “ne için potansiyel?” sorusuna verilecek cevaptır. Basitleştirerek söylemek gerekirse, fare yakalamak için kedinin, ağaçtan ceviz toplamak için sincabın potansiyeli önemlidir. Oysa yüksek potansiyellilerin seçimi için kurum içinde kullanılan ölçütlerden biri, “geçmiş görevlerinde başarılı olmak”; kurum dışından gelecek olanlarda ise “beş yıl içinde iki terfi almak” gibi kişinin, kuruma ve ekibe değil, kendi adına gösterdiği gelişmeyi esas alır.

Geçmiş performans gelecekteki performansı ancak bağlam değişmediği takdirde ön görebilir. Oysa kurum hiyerarşisinde yeni bir rolde çok kere bağlam önemli ölçüde değişir. İşi yapmak ve yönetmekten, kişileri yönetmeye ve strateji belirlemeye; kullanılan kaynakların niceliği ve niteliğine kadar, yeni rolün bağlamında önemli ölçüde değişiklikler olur. Bu yeni rolde lider ekibinin sırtında yükselir. Bu nedenle iyi liderler ekiplerinin potansiyellerini performansa dönüştürmeyi başarmış olanlardır.

Yapılan araştırmalar her iki yöneticiden birinin çalışan bağlılığı yaratmakta başarısız olduğunu göstermektedir. Bu gruba giren kişiler yönetici olduklarında ekipleriyle bütünleşip başarılı olmak yerine, onları ezip yukarıda kalacaklarına inanırlar ve çalışan bağlılığı yaratmakta başarısız olurlar. Belki de bu yüzden kötü yöneticilik dünyanın her yerinde yaygındır.  Kötü yöneticiler parlak ekipleri sıradan ekiplere dönüştürürler ve iş hayatı bu tür yöneticilerle doludur.

Liderlik herhangi bir kurumun veya organizasyonun başarısı veya başarısızlığı konusunda temel belirleyicidir. Bu nedenle geleceğin liderlerini ve kendi ekipleri içinde yüksek performans kültürü yaratacak olan yüksek potansiyellileri seçmek büyük önem taşır. Günümüzde hala bu kişileri seçmede en yaygın olarak “görüşme” yöntemi kullanılmaktadır. Oysa geleceğin yüksek potansiyellilerini seçmek konusunda sezgisel yöntemlere alternatif bilimsel yöntemler vardır. Bilim potansiyelin “ne için” arandığı ve bunun “nasıl ölçüleceği” konusunda yol göstericidir.  Kurumların 21.yy’ da ihtiyaç duyacağı işgücünün sahip olması gereken üç özellik yatkınlık (güçlü yönler), başarı yönelimi (tutku ve sorumluluk) ve insanlarla iyi geçinmektir (sosyal beceriler).

Yatkınlık

Yeterlilik bir işin ideal koşullarda iyi yapılmasıyla ilgilidir. Yatkınlık ise gerçek iş koşullarındaki başarı düzeyinin göstergesidir. Bunun için de işle ilgili temel başarı ölçütünün iyi tanımlanması gerekir. Bu konuda adayın potansiyeli özel düzenlenmiş testler ve değerlendirme merkezleri uygulamasıyla ölçülebilir.

Günümüz dünyasındaki hızlı değişimler nedeniyle, her işin doğası kısa zamanda ve büyük ölçüde değişmektedir. Bunun için kişilik boyutunda yeniliğe ve öğrenmeye açıklık özellikleri büyük önem taşır. Zihinsel becerilerin gerekli olduğu bu özellikler için IQ belirli ölçüde belirleyicidir. Bu düzeye çıkıldığında liderden beklenen vizyonu, illüzyondan ayıran entelektüel birikim ve bu entelektüel birikimi yorumlayacak zekâdır. Vizyoner liderlik düzeyine çıkıldığında, kurumu geleceğe hazırlayacak stratejik düşünce ve değişime uyum sağlama öne çıkan özellikler olur. Ayrıca bu düzeyde gerekli olan girişimci zihin yapısı ve yaratıcılığın izlerini de kişinin geçmişinde aramak mümkündür.

Başarı yönelimi

İngilizce’deki “ambition” kelimesinin dilimizdeki karşılığı “hırs”tır. Ancak Türk kültüründe bu nitelik hoş karşılanan bir özellik olarak kabul edilmez. Bu özellik, dış şartlar zorlamasa da daha iyisini yapmak için, içten gelen güçlü bir istektir. Kişinin başkalarıyla olduğu kadar, kendisiyle de yarışma isteğidir. Başarı yönelimi yatkınlığın ve sosyal becerilerin ne ölçüde hayata yansıyarak kurumsal başarı açısından sonuca dönüşeceği konusunda belirleyicidir.

Başarı yönelimi standardize testlerdeki tedbirlilik, başarı motivasyonu, fazladan çaba göstermeye istekli olmak, daha fazla sorumluluk almak için gönüllü olmak, fedakârlık yapmaya hazır olmak gibi boyutlarla ölçülebilir.

Sosyal beceriler

Sosyal beceriler esas olarak, kendini yönetmek ve ilişkileri yönetmek gibi iki temel yeterlilikten oluşur. Kurum hiyerarşisinde yüksek görevlere çıktıkça kendini yönetme özelliği daha önemli olmaya başlar. Böylece kişinin baskıya dayanması, çelişen çıkarları yapıcı biçimde dengelemesi ve duyguların yükseldiği zamanlarda ve kriz durumlarında saygı uyandıracak şekilde davranması mümkün olur.

İlişkileri yönetmek ise geniş bir ilişki ağı kurarak ortaklıklar geliştirmeyi, farklı düzeydeki iş paydaşları arasında ikna edici ve etkili olmayı, işbirliği yaratan ilişki çerçevesi oluşturmayı ve sürdürmeyi içine alır. Daha üst düzey yönetim pozisyonlarında konuşulmayanları anlamak, güç sahiplerinin çelişen çıkarlarını dengelemek, kurum içi politikaları yönetebilmek önem kazanır. Bununla birlikte, üst düzey rollerde yabancı bir kültürde yaşanacak rahatsızlığa göğüs germek ve farklı kültürdeki insanlara empati ve anlamaya dönük hoşgörüyle yaklaşmak, yüksek potansiyelli insanları belirli bir alanda yetenekli olduğu için öne geçmiş olanlardan ayırır.

Kişinin kendi duygularını ve birlikte olduğu insanların duygularını yönetebilmesi duygusal zekânın temel ögeleridir. Duygusal zekâ psikolojik testlerle ölçülebilir ve zaman içinde de eğitimler ve koçluk çalışmalarıyla geliştirilebilir.

Sonuç

Birçok kurum yetenek havuzu oluşturmak ve kurumu geleceğe taşıyacak yüksek potansiyelli çalışanları seçmek için farklı (çoğunlukla onları istedikleri sonuca yaklaştırmayacak) yaklaşım ve arayışlar içindedir. Sezgisel yöntemler yerine bilimin sunduğu imkânları kullanmak, yatırımın geri dönüşü açısından yüksek verimlilik sağlar. Konuya yukarıda sıraladığımız özellikler açısından yaklaşmak hem süreçleri sadeleştirmek, hem de kurumun başarısına yüksek oranda katkıda bulunacak doğru adayları bulmak için bilimin gösterdiği yoldur.

*Bu yazıda kullanılan kavramların İngilizce karşılıkları:
Yatkınlık: Ability / Yüksek potansiyel: High potential / Yetenek: Talent / Beceri: Skill

Oylama: 4.6 (26 oy)
Sending
Yorumlar

Yorum Ekle

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir