ANAHTAR DERGİSİNDE ACAR BALTAŞ

DEĞİŞEN İŞ DÜNYASINDA LİDERLİK: GÜVENİN İNŞA ETTİĞİ ETKİ

Prof. Dr. Acar Baltaş

Psikolog Prof. Dr. Acar Baltaş, değişen iş dünyasında liderliğin güven, ilişki ve sürdürülebilir bağlılık üzerinden yeniden tanımlandığını vurguluyor

İş dünyası hiç olmadığı kadar hızlı değişiyor. Teknoloji, çalışma modelleri ve kuşaklar dönüşürken, liderlik anlayışı da köklü bir sorgulamadan geçiyor. Psikoloji bilimiyle iş dünyasını buluşturan çalışmalarıyla tanınan Psikolog Acar Baltaş, bu dönüşümün merkezine “psikolojik güven” kavramını yerleştirmiş. Baltaş’a göre günümüz iş dünyasında liderliğin gerçek ölçütü, süreçleri ne kadar sıkı denetlediği ile bağlantılı değil. Artık bu ölçüt, liderlerin ekiplerine ne ölçüde güven verdiği, onları ne kadar özgürleştirdiği ve sorumluluk almaya teşvik edebildiğiyle belirleniyor.

Bu söyleşide ise kendisiyle “Değişen İş Dünyasında Liderlik” başlığı altında psikolojik güvenin kurumlara etkisini, liderlerin hangi alışkanlıkları bırakması gerektiğini, Türkiye’ye özgü kültürel dinamikleri ve değişime karşı direncin nasıl aşılabileceğini konuştuk.

Çalışmalarınızda öne çıkardığınız “psikolojik güven” kavramı, ekiplerin hayal gücünü ve bağlılığını besleyen temel unsurlardan biri. Günümüz liderleri bu güven ortamını kurmak için hangi alışkanlıklarını bırakmalı, hangi yeni becerileri geliştirmeli?

Psikolojik güvenin olduğu ortamlarda çalışanlar fikirlerini özgürce ifade edebilir, hata yapmaktan korkmadan risk alabilir ve sorumluluk üstlenir. Güvenin olmadığı kurumlarda ise inisiyatif verilmez, onay süreçleri uzar, hata kabul edilmez ve sorunlar ortaya çıktığında suçlu aranmaya başlanır. Bu belirtilerden birkaçının bir arada bulunması, ciddi bir güven eksikliğine işaret eder.

Güven ortamının yokluğu, artan kurallar ve kırtasiye yüküyle birlikte insanların birbirini sürekli denetlediği bir iklim oluşturur. Aslında bir kurumda kural sayısının fazlalığı, güvensizliğin en önemli işaretidir. Çünkü kurallar, insanın doğruyu bulamayacağına veya işin kolayına kaçacağına dair temel bir kabule dayanır.

Bu nedenle liderlerin atması gereken ilk adım, kontrol etme alışkanlığını bırakmak ve bunun yerine güvenme cesaretini geliştirmektir. Denetimi kaybetme korkusu, yöneticilerin çalışanlara inisiyatif vermesinin önündeki en büyük engeldir. Oysa inisiyatif vermek, çalışanı genellemeler üzerinden değil, bireysel sorumluluk alanı içinde tanımayı ve desteklemeyi gerektirir. Bu da modern liderliğin olmazsa olmazıdır.

Günümüz liderleri bu güven ortamını kurmak için hangi alışkanlıklarını bırakmalı, hangi yeni becerileri geliştirmeli?

Liderlerin geliştirmesi gereken beceriler konusunda Baltaş Grubu’nun bin 192 çalışanla yaptığı araştırma, güveni besleyen beş temel davranışı ortaya koyuyor: Çalışanın görüşünün alınması, gelişimi için cesaretlendirilmesi, yaptıklarının takdir edilmesi, işini doğru yapacak donanıma sahip olması ve yöneticisinin beklentilerini açıkça bilmesi. Bu davranışlar hem güveni hem de potansiyeli ortaya çıkarır. Bununla birlikte güven yalnızca süreçlerle değil, etik tutarlılıkla da ilgilidir. Kişinin verdiği sözü koşullar değiştiğinde yeniden yorumlaması, kısa vadede kazanç sağlasa da uzun vadede güveni yok eder. Kanuna uygun olan her şey ahlaki değildir. Güven, Solomon ve Flores’in de ifade ettiği gibi “bilinçli bir tutarlılıktır” ve samimiyet, sahicilik ve doğrulukla birlikte var olur. Durumu işine geldiği gibi yorumlamakla yalan söylemek arasında özde bir fark yoktur. Buna karşılık kendi çıkarına aykırı olsa dahi doğruyu söylemek, güvenin temelini güçlendirir. Güven sözün tutulduğu, doğruluğun bozulmadığı ilişkilerde zamanla kökleşir ve kurumun en sağlam sermayesi håline gelir.

GÜVENİ BESLEYEN 5 TEMEL DAVRANIŞ

1. Çalışanın görüşünün alınması
2. Gelişimi için cesaretlendirilmesi
3. Yaptıklarının takdir edilmesi
4. İşini doğru yapacak donanıma sahip olması
5. Yöneticisinin beklentilerini açıkça bilmesi

İş dünyasında liderliğin korku kültürü yerine güven, yakın iletişim ve çalışanla doğru kurulan bağ üzerine inşa edilmesi gerektiği düşüncesine katılıyor musunuz?

Çalışanlarla yakın ilişki kurmanın istismar edileceği endişesi sıkça dile getirilir. Evet, bazı çalışanlar sınırları zorlayabilir ancak bu sınırları çizmek yöneticinin sorumluluğundadır. Bağ kurmaktan kaçınmak, bundan yararlanacak kişileri de gelişim fırsatlarından mahrum bırakır. Her yöneticinin üç temel işlevi vardır: çalışanı konfor alanının dışına çıkarmak, sonuçlardan sorumlu tutmak ve geri bildirim vermek. Süreç doğru yönetildiğinde, en sert geri bildirimler bile güven ilişkisi içinde kabul edilir. Güven; ortamda bulunmayanın hakkını korumak, insan olarak ilgi göstermek ve verilen sözleri tutmakla başlar. Günümüz lideri kontrol ettiği kadar değil, güven verdiği kadar etkilidir.

Türkiye’de liderlik anlayışının gelişimi için sizce eğitim mi, kurumsal kültür mü, yoksa toplumsal dinamikler mi daha belirleyici?

Bu noktada kültürel yapımızın altını çizmek gerekir: Türk kültürü, sosyal normların güçlü olduğu ilişki yönelimli bir yapıya sahiptir. İnsanlar değerini yalnızca ücretle değil, ait oldukları topluluğun kendilerine verdiği anlamla ölçer. Bunun en çarpıcı örneklerinden biri, yıllardır Türkiye’nin farklı bölgelerinde görev yapan güvenlik güçleridir. İnsanlar hayatlarında hiç görmedikleri bir coğrafyada, yüksek risk altında yalnızca bir maaş karşılığı bulunmaz. Bunu açıklayan ekonomik karşılık değil, vatan hizmeti kavramıyla içselleştirilmiş bir değer eğitimidir. Bu, sosyal normların gücünü ve davranış üzerindeki etkisini açık şekilde gösterir.

Dolayısıyla Batı kültüründe gelişmiş liderlik modellerini, onların üzerine oturduğu toplumsal dinamikleri anlamadan olduğu gibi uygulamaya çalıştığımızda ortaya “görüneni kopyalayan” ama özü yansıtmayan bir liderlik biçimi çıkar. Liderlik güven, adalet, anlam ve değer üretimi üzerine kurulu insani bir süreçtir. Bu nedenle liderliğin Türkiye’de gelişmesi için yalnızca eğitim vermek yetmez. Eğitim, kurumsal kültürün desteklediği, kurumsal kültür de toplumsal normların fark edildiği bir yapı içinde anlam kazanır. Aksi hâlde “aile” söylemi gibi kavramlar hızla içi boş bir ifadeye dönüşür.

Bugün birçok şirket kendisini “aile” olarak tanımlar. Ancak bu söylem, sosyal normların gerektirdiği karşılıklı sorumluluklar yerine getirilmediğinde çalışan için hızla değerini kaybeder. Aile kavramı, kriz anında yalnız bırakmamayı, işler kötüye gittiğinde çalışanın bir kalem masraf gibi görülmemesini gerektirir. Bu gerçekleşmediğinde ortaya çıkan ikiyüzlülüğū çalışan çok iyi görür ve bu durum güveni zedeler.

Sonuç olarak Türkiye’de liderlik anlayışının gelişmesi için asıl ihtiyaç: sosyal normların gücünü anlamak, kültüre özgü ilişki yönelimini doğru yönetmek ve piyasa normları ile sosyal normları birbirine karıştırmaktan kaçınmaktır. Kısa vadeli motivasyon için maddi ödüller işe yarayabilir ancak uzun vadeli bağlılığı, güveni ve sinerjiyi oluşturan sosyal normlardır.

Türkiye’deki kurum kültürleriyle uzun yıllardır çalışan bir uzman olarak, değişime en dirençli gördüğünüz alanlar hangileri?

Kurumların değişime en çok direndiği alanlar; alışkanlık hâline gelmiş davranış kalıpları, çalışma düzeni ve değerlerin uygulanma biçimidir. Bürokrasi, iç çekişme, suçlama, kısa vadeli düşünme ve dedikodu gibi davranışlar, benim “kültürel entropi” dediğim yıpratıcı bir yapı oluşturur ve kurumun değişim dayanıklılığını zayıflatır.

Bir diğer direnç alanı, pandemi sonrası değişen çalışma alışkanlıklarıdır. Hibrit çalışmada temel mesele, çalışanın nerede olduğu değil, performansın nasıl tanımlandığıdır. Değerlerin duvarda kalıp davranışa dönüşmediği kurumlarda ise çalışanlar kayıtsızlaşır ve değişimi tehdit olarak algılar.

Liderler bu direnci kırmak için ilk adımı nereden atmalı?

İlk adım, liderin kendi duygusal olgunluğunu yönetebilmesidir. Kendi kaygısını yönetemeyen bir lider, ekibinin kaygısını da yönetemez. İkinci olarak performansın mekândan bağımsız tanımlanması gerekir; açık hedefler ve ölçülebilir katkılar olmadan hibrit düzen işlemez. Üçüncü adım, değerleri somut davranışlara dönüştürmektir. Paylaşılan değerlerin yaşandığı kurumlarda değişim tehdit değil, gelişim olarak algılanır.

Son olarak, kriz ve belirsizlik dönemlerinde açık ve şeffaf iletişim şarttır. Bilgi boşluğu, kaygıyla dolar. Lider değişimi kendi davranışlarıyla başlattığında, kurumun geri kalanı da onu izler.