CEO’s Dergisinde Acar Baltaş

Prof. Dr. Acar Baltaş | 1 Ekim 2008 | Dergiler | Yorum yapılmamış

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞ(AMA)MA!

Günümüzde aile şirketlerinin değişmeyen gündemi kurumsallaşmadır. Çalışma alanları ve ürünleri ne olursa olsun aile şirketlerinin geçmişi birbirlerine şaşırtıcı benzerlikler taşır. Zeki, girişimci ve kendine işine adamış bir kurucu babanın eseri olan bu şirketlerin büyük çoğunluğunun Ali Saydam’a göre üç tane büyük zaafı vardır. Birincisi, Ar-Ge’ye yatırım yapmamış olmak. İkincisi, insan kaynağı gelişimine yatırım yapmamış olmak. Üçüncüsü de iç ve dış kurumsal iletişime yatırım yapmamış olmak.

Buna karşılık bu kuruluşlar, işini hayatından ve ailesinden önde tutan kurucu babanın aşırı kontrolcü ve merkeziyetçi yönetim anlayışı ile gelişir ve bu gelişme sonucu ortaya çıkan zenginlik ailenin varlığına, ekipmana ve gayrimenkullere yatırılır.

Bu kurumların zaman içinde rekabete dayanamayan bazıları ya kapanmış, ya da uluslar arası bir şirket tarafından satın alınmış bazıları da sahip oldukları avantajları kullanarak günümüze kadar gelmiştir. Kurucu baba çoğunlukla baskın bir kişilik olduğu için, onu izleyen çocukların bazılarının etiket ve cilaları parlak ancak hayat karşısındaki duruşları zayıftır. Bazıları ise iyi eğitimleri ve etkili kişiliklerine rağmen babalarının sağlığında hiçbir zaman yeterli görülmez ve hak ettikleri fırsatları kullanmalarına izin verilmez. İkinci kuşak arasında kurucu babanın sağlığında işi yönetenler vardır, ancak bunların sayısı istisna olarak kabul edilecek kadar azır. Bu nedenle, aile içinde baba etkinliğini sürdürdüğü süre içinde çocukların sorumlulukları çok kere göstermelik kalır. Bu arada bazı yeni profesyonel yöneticiler işe alınmışsa ve yolunda gitmeyen işler varsa suçlu bellidir: “Profesyoneller”. Çünkü kurucu babalar, bütün başarılı insanların sahip olduğu bir illüzyona sahiptir. “Ben geçmişte başardım, şimdi de başarabilirim. Şimdi başarılamıyorsa kabahat yeni gelenlerdedir” Oysa geçmiş konjonktürle günün koşulları arasındaki büyük farklar vardır ve kurucu baba bunu bilerek veya bilmeyerek bütünüyle göz ardı eder.

Başlangıçta da belirttiğimiz gibi, bu kuruluşların 20 yıldır bitmeyen bir ortak çabası olan “kurumsallaşma” adına atılan ilk büyük adım, bir hasta için acilen uygun kan aranması gibi “doğru bir genel müdür” bulmaktır. Düşünülür ki, aranan doğru genel müdür bulunduğu zaman, kurumda babanın yapmakta oldukları devam edecek, herkes derin bir nefes alacak ve ikinci kuşak sahip olduğu servetin ve itibarın keyfini sürecektir. Belirtmeye gerek var mı bilmiyorum; bu sırada kurucu baba veya çocukları, her karara müdahale etme hakkını ellerinde tutacaklardır.

Bütün bu gelişmeler devam ederken aile şirketlerinin üç konudaki tutumu devam eder. “Ar-Ge gereksiz bir yatırımdır ve bize göre bir iş değildir.” “İnsanlara bu kadar para vermeye gerek yoktur.” “Kurumsal iletişim, gazetelerde haber olmaktır ve bizim aile reklamdan hoşlanmaz.”

Aile şirketlerindeki gerçek davranış ve değerler

Birkaç başarısız, “doğru genel müdür” girişiminden sonra, rekabetin zorlaması ve tehlikenin büyümesi üzerine, kurum kaynakları el veriyorsa, daha gerçekçi yaklaşımlar yapmaya niyetlenilir. Ancak kurucu ailenin asla ödün veremeyeceği koşullar vardır. Bu koşullar öncelikle işle ilgili değil, yönetim felsefesi ile ilgilidir. Bunu şöyle özetleyebiliriz:”Yenilik ve değişim için profesyonelleşmeye evet, ancak bizi bugüne getiren değerlerimizden asla ödün vermeden”. “Bu değerler nedir?” diye sorarsanız, hiçbir zaman açık ve berrak bir tanım alamazsınız. Bu konuyu üstelediğinizde “Çok çalışmak, işi sahiplenmek” gibi genel ifade ve hiç kimsenin yadsıyamayacağı genel doğrular duyarsınız. Ancak bu doğruların hiçbiri bu günün iş hayatının karmaşık sorunlarıyla ve rekabetle mücadele etmeye imkan vermez. Fakat ailenin her önemli karara ve farklı iş yapma biçimlerine, “değerlerimize uymadığı” gerekçesiyle müdahale etme hakkını meşru kılar.

Bu tür kurumların gerçekte kültürlerini oluşturan geçerli değerlerini, bu günün bilimsel ve objektif araçlarıyla ölçseniz bulacağınız değer ve davranışlar, standart klişelerin dışında şunlardır: “Hiyerarşi, kontrol, bürokrasi, bölümler arası çekişme, güvensizlik, dedikodu, kısa dönemli sonuçlara odaklanmak, güce dayalı yönetim anlayışı ve uzun çalışma saatleri.” Oysa günümüzde bu davranışlar ve bunların dayandığı değerler, iç ve dış müşteri ihtiyaçlarını önde tutan, yenilikçi, etkili ekip çalışması yapan, işine adanmış bir işgücü oluşturmaz.

Profesyonellere yüklenen sorumluluk

Yukarıda sıraladığımız potansiyel olarak sınırlayıcı değer ve davranışların en az beş tanesinin egemen olduğu bir kurum kültüründe, profesyonellerden beklenen, yenilikçi, yaratıcı, dinamik ve rekabette önde giden bir kurum yaratmaktır. Bütün bunlar yetmezmiş gibi, birçok kurumda genel müdürden bu sonuçları; elde bulunan, senelerini kurumuna vermiş ancak çoğu teknolojiyi kullanamayan, yönetim anlayışı eski temel niteliği aileye sadık olmak olan yöneticilerle elde etmesi beklenir. Belirtmeye gerek var mı, bütün bu uygulamaların tamamında ailenin müdahale hakkı da tabii hep saklı kalacaktır.

Oysa yenilikçilik ve yaratıcılık için üç faktör önem taşır. Yetenekli çalışanlar, bu çalışanların yoğun olarak kullanabilecekleri teknolojik imkanların varlığı ve hoşgörülü bir yönetim iklimi. Ancak gelin görün ki, bu kuruluşlarda en çok eksikliği duyulan da bu üç özelliktir.

Kurumsallaşma girişimlerinin ve yeni genel müdürlerin estirdiği taze havalar, bir süre sonra kaçınılmaz olarak çalışanlar arasında inandırıcılığını yitirir ve “bunun ömrünün ne kadar süreceği” konusu, çalışanlar arasında özel sohbetlerin malzemesi olur.

Sonuç

Kurumsal performans tohum toprak ilişkisi gibidir. Tohum çalışanlar, kurum kültürü de topraktır. Ancak ortaya çıkan ürün yöneticilerin yarattığı iklim tarafından belirlenir. Gerçekten kurumsallaşmak isteyen aile şirketlerinin, hayal dünyasını terk edip her şeyden önce kurum kültürlerini gerçekçi bir şekilde ölçmeleri gerekir. Çünkü ölçmediğimiz bir şeyi yönetemeyiz. Bu nedenle ancak mevcut kurum kültürünün, kurumsal karnesi ortaya çıktıktan sonra gerekli adımları atmak mümkün olur. Bu da “tüm sistem değişimi” ile mümkündür ve yöntemin uygulanması en üst düzeydeki kişinin mutlak desteği ile mümkündür. Bu yöntemin ne olduğu ve nasıl hayata geçirileceği de ayrı bir yazının konusudur.

Sending