KURUM MİSYONUNU GELECEĞE HAZIRLAMAK

Dün yaptıklarımızı tekrarlayarak başarılı olamayacağımız bir dünyada yaşadığımızı herkes biliyor. Ancak bu bilginin günlük etkinliklerimiz üzerindeki etkisinin çok az olduğu da herkesin malumu olan bir başka gerçek. 2028 yılında yaşayacaklarımız, bugün yaptıklarımızın -veya yapmadıklarımızın- sonucunda gerçekleşecektir. Benzer durum kurumlar için de geçerlidir. Gerçekte hayatı değiştirecek olan her gün yaptıklarımızdır. Kurumunuzun on yıl sonra bulunacağı konum hedeflerin her yıl yüzde on artırılarak, bazen de yıl ortasında revize edilerek varacağı nokta değildir. Değişimin hızının baş döndürdüğü günümüzde, dün yaptıklarımızı “daha iyi yaparak” yıllık hedefleri tutturmak mümkün olmayacaktır. Günümüzde var olan işlerin ne kadarının on yıl önce bilinmediğini, önemsenmediğini veya geçici bir heves olarak görüldüğünü düşünürseniz gerçeğe yaklaşmış olursunuz. Türkiye’de en bilinen ayakkabı üreticilerinden biri, beş yıl önce “Kimse ayağına giymeden ayakkabı almaz” derken, bugün satışının yarısını online siteler üzerinden yapmaktadır.
Bugün rekabet etmekle, gelecekte rekabet edecek olmak farklıdır ve farkı doğuran düşünce biçiminin temelindeki zihniyet; geleceği oluşturan bugünkü eylemlerimizdir.
Alışılmış Zihniyeti Yıkmak
1900 yılında New York’tan Uganda’ya gitmenin tek yolu gemiye binmekti ve yolculuk o günün en iyi imkânlarıyla 45 gün sürerdi. Denizcilik endüstrisindeki gelişmeler ve teknolojideki tüm ilerlemelerle bugün bu yolu 6 günde almak mümkündür. Ancak Wright Kardeşler’in 1903 yılında uçağı icat etme girişiminin ardından havacılık alanındaki gelişmelerle bu yol bugün 5 saat sürmektedir. Örneğin günümüzde bile Türkiye’den Los Angeles’e deniz yoluyla en hızlı şekilde gitmeye kalksanız hiçbir limana uğramadan yaklaşık 25 günde ulaşırsınız. Oysa Türk Hava Yolları’nın tarifeli uçağıyla 14 saatte bu yolu alabilirsiniz.
Modern olimpiyatlar 1896 yılında başladı. Atletizm programındaki dallardan biri yüksek atlamaydı. Yüksek atlayıcılar, herhangi birisine “yüksek atla” dendiği zaman ne yaparsa (bir engelin üzerinden zıplayarak önce bir ayağını, sonra da diğerini geçirmek) aynısını uygulayarak atladılar ve birinci gelen Ellery Clark 1,81 metre ile altın madalyayı aldı. Bugün yüksek atlama rekoru 2,45 metredir. Bu gelişmenin sebebi atletlerin daha iyi antrenmanlı olması değil, atlama stilindeki değişikliktir. 1896 yılındaki stil ile ne kadar çok antrenman yapılırsa yapılsın, gemi teknolojisine benzer bir gelişme sağlanabilirdi. Farkı doğuran, yıllar içinde sporcuların bazılarının alışılmış olan zihniyetin dışına çıkan bir yaklaşım benimsemeleri ve doğal olarak diğerlerinin de onları izlemesi oldu.
Üç Kutu Yaklaşımı
Bugün yaptığımızı daha iyi yapmaya ve mükemmelleştirmeye dönük stratejilerin hiçbiri bizi geleceğe taşımayacaktır. Verimliliği artırmak için en etkili araç olarak bilinen 6 Sigma uygulamaları veya “en iyi örnek” (best practice) uygulamaları buna dâhildir. Yarını oluşturacak strateji en iyi uygulama stratejisideğil, “gelecek stratejisi”dir ve bu farklı bir zihniyet gerektirir. Harvardlı Profesör Vijay Govindarajan buna “Üç Kutu Çözümü” (The Three Box Solution) demiştir. Bugün yaptıklarımızı mükemmelleştirmek birinci kutuya, fırsat penceresini görüp yapılmakta olanı terk etmek için yapılacak çalışmalar ikinci kutuya ve farklı bir zihniyetle yaklaşarak yapılanın dışında çözüm üretmek ise üçüncü kutuya ait bir süreçtir. Govindarajan’a göre kurumlar enerjilerinin yüzde 65’ini yaptıkları işleri daha iyi yapmaya, yüzde 25’ini ikinci kutuda yer alan fırsat alanlarını görmeye ve yaptıklarını terk etmeye; enerjilerinin kalanını adayacakları üçüncü kutuda ise geleceği inşa edecek ve gelecekte varlıklarının devamını sağlayacak olan yeni uygulamalara ayırmalıdır.
1900’lü yılların başında insanların daha hızlı gitmek için daha hızlı atlara ihtiyacı olduğu düşünülürken, Henry Ford otomobilleri seri üretim hattına taşıdı. 1870’li yıllarda daha fazla aydınlanmak isteyenler daha çok mum ve kandil yakarken, Thomas Edison ampulü gündelik hayata sokarak yaşam biçimini değiştirdi. Bunların hepsi üçüncü kutuya dönük bir zihniyetin sonucuydu. 1976 yılında Muhammed Yunus’un önderliğinde kurulan ve mikro finans kredisi vererek dünyanın en büyük bankalarından birine dönüşen Grameen Bank da böyle bir düşüncenin ürünüdür. Bu yaklaşım kendisinin Nobel Barış Ödülü kazanmasını sağlamıştır.
Üçüncü Kutunun Modern Temsilcisi Tesla
2016 yılının kasım ayında New York’ta her yıl katıldığımız World of Business Ideas toplantısında dinlediğimiz J.W. Straubel son yıllardaki en çarpıcı üçüncü kutu zihniyetinin örneğini oluşturdu. Straubel, Tesla şirketinin Teknik Operasyonlar Yöneticisi (Chief of Technical Operations) ve kurucu ortağı. Bugün otomobil alanında yaptığı yeniliklerle tanıdığımız Tesla’nın kuruluş amacı bir grup idealist mühendisin dünyada fosil yakıt tüketiminden kaynaklanan kirliliği azaltma girişimi. Onlar bu ideallerinin arkasında bir iş fırsatının da olabileceğini düşünüp 2005 yılında Tesla’yı kurdu.
Tesla’dan önce elektrikli araba denemeleri yeterince başarılı olmamıştı. Çünkü akü, arabanın bagaj bölmesini neredeyse bütünüyle kaplıyor, 150 kilometre içinde şarj edilmesi gerekiyor, araba çok ağır hızlanıyor ve yüksek hıza çıkamıyordu. Ayrıca elektrikli şarj istasyonları çok azdı ve benzin istasyonları bu hizmeti vermeye istekli değildi. Bütün bu sınırlamalar kullanılmakta olan nikel kadmiyum GM EV1 modeli akü teknolojisi için geçerliydi. Oysa gelişimine katkıda bulundukları “lityum iyon” teknolojisi ile üretilen aküler, arabaların bir şarj ile 400 kilometre gitmesine, yüksek ilk hıza ulaşmasına, neredeyse kâğıt kalınlığında yapılarak arabanın altına serildiği için hiç yer kaplamamasına imkân tanıdı. Ayrıca arabaların evde şarj edilmesini sağlayacak düzenekler de geliştirildi. Böylece ortaya çıkan sonuç özellikle spor arabaların korkulu rüyası oldu.
Tesla ekibi 2005 yılında çalışmaya başladığı zaman iş kolunu bilmediği için otomotiv endüstrisi tarafından ciddiye alınmadı. Ancak onlar iş kolunu bilmemenin avantajlarını kullandı. Örneğin arabalarda çok sayıda düğme olması endüstrinin tercih ettiği bir uygulamaydı. Teslacılar bütün düğmeleri ve kontrol fonksiyonlarını temasla çalışan (touch screen) ekranlara yerleştirdi. Ayrıca teknolojide sağlanan gelişmelerin bu ekranlara indirilmesini sağlayarak, düğme ile yönetilen arabaların ulaşamayacağı bir üstünlük elde ettiler. Tüketiciler endüstrinin deneyimli çokbilmişlerinin aksine bu gelişmelere hem hızlı uyum sağladı hem de bunları tercih etti.
Bugün Tesla, Nevada Çölü’nde dünyanın Boeing’ten sonra en büyük ikinci “gigafactory” adını verdiği üretim tesisini kurdu. Burada 2020 yılına kadar, yılda 500 bin Tesla arabasına yetecek ölçüde -50 gigawatt saat (GWh)- üretim yapmayı planlıyor. Fabrika bütünüyle yenilenebilir enerji ve sıfır karbon emisyonu ile çalışıyor. Tesla ürettiği baterilerle sadece arabalara hizmet vermekle kalmıyor, damlara yerleştireceği kiremit benzeri baterilerle binaların tüm elektrik ihtiyacını doğal yollardan karşılıyor ve bunu yaygınlaştırıyor.
Straubel yaptığı sunuşu, Suudi Arabistan’ın eski Petrol Bakanı Şeyh Yamani’nin “Taş Devri taş bittiği için kapanmadı. Benzer şekilde petrol çağı da petrol bittiği için kapanmayacak” sözünü hatırlatarak bitirdi. Böylece on mühendisin 2005 yılında, “fosil yakıt tüketiminden kaynaklanan kirliliği azaltmak” misyonuyla başlayan yolculuğu bugün gerçekleşme yolunda büyük adımlarla ilerliyor.
Sonuç
Bugünü yarına taşımak, 2028 yılı için rekabet edecek olmak değildir. Bu zihniyet sadece iş hayatı için değil, kişisel hayat planları için de geçerlidir. Kendinize soracağınız soru şu olmalıdır; “On yıl sonra varmak istediğim yerde olmak için bugün ne yapıyorum?” Her gün düzenli egzersiz yapmanın bugüne yararı o kadar azdır ki, bunu fark etmek çok zordur. Ancak bu alışkanlık on yıl sonra sağlıklı olmayı kolaylaştırır.
Doğan Cüceloğlu
Prof. Dr. Acar Baltaş