PY Dergisinde Acar Baltaş

PY-Peryon-dergisinde-acar-baltas

Krizde Yönetim

Kriz, alışılmış çözümlerin geçerliliğini yitirmiş olduğu durumlara verilen isimdir. Her kriz, ani ve belirleyici değişimler içeren dengesiz bir durumu ifade eder. Çinliler kızdıkları kişilere “tanrı seni belirsiz ortamlarda bıraksın” diye beddua eder. 1990’lı yıllardan günümüze baktığımızda, 1991 yılında körfez savaşından, 1994 ve 1998 yıllarında cari açıktan, 1999 yılında depremden, 2001 yılında da bankacılık sisteminin çökmesinden kaynaklanan krizler, Türkiye’de iş hayatının ciddi olarak aksamasına ve topluma dağılacak refahın bozulmasına neden olmuştur.

Türkiye son on yedi yılda beş defa belirsizlik ortamını yaşamıştır. Bu nedenle 2008 yılının son çeyreğinde dış dünyadaki nedenlerden kaynaklanan ve bizi de içine çeken belirsizliğe bir anlamda aşılanmış durumdayız. Her türlü kriz, kötü yönetimin sonucudur ve esas olarak bir düzeltmedir. Böyle olduğu için son krize bankacılık sistemimiz, Amerika’daki ve Avrupa’daki benzerlerinden farklı olarak güçlü bir şekilde girmiştir.

Kurumsal düzeyde bakıldığında, hızlı ve acil çözümler üretmek zorunluluğu, bir zaman baskısı doğurur. Bu tür krizler yarattığı maddi sonuçlardan çok, duygusal yönü açısından insanları ve kararları etkiler. Bu nedenle kriz, duygusal nitelikleri ağır basan bir süreçtir. Bu süreç yaşanırken yöneticilerin ehliyetine ve kişisel olgunluk düzeyine bağlı olarak kurumlarda yaşanabilecek değişiklikleri Zuhal Baltaş, Krizde Fırsatları Görmek kitabında şu şekilde özetlemiştir:

Belirtiler

  • Yönetim merkezileşir ve denetim artar
  • Otoriter ve tutucu yönetim anlayışı ortaya çıkar
  • Çalışanlarda kaçınma davranışı gözlenir
  • Güven duygusu azalır, kaygı düzeyi yükselir
  • Motivasyon düşer ve iş tatmini azalır
  • Riskli ve fevri kararlarda artış olur
  • Kurum içi çatışmalar artar

Kriz dönemlerinde sorunlara kısa vadeli hızlı kolay ve maliyeti düşük çözümler üretilir. Ne yazık ki bu çözümler çoğunlukla yanlıştır ve daha sonra ortaya çıkacak daha büyük bir sorunun kök nedenini oluşturur. Krizle ortaya çıkan yeni koşullara uyum sağlamak için hazır ve standart kriz reçeteleri yoktur. Her kuruluş, kendi kurum kültürü içinde var olan inançları, değerleri olayları değerlendirme ve sorunlarla başa çıkma yöntemleriyle krizi ele alır. Böylece her kurum krizle başa çıkmak için kendi özel koşulları çerçevesinde, kendi kurum kültürüne uygun bir sentez oluşturur.

Bu süreçte atılacak adımlar şöyle sıralanabilir;

  • Yeni stratejiler ve açık hedefler belirlemek
  • Çalışanlara iş tanımlarını aşan sorumluluk alanları taşımak
  • Kurum içinde görülmek istenen ve istenmeyen davranışları 3-4 başlığı geçmeyecek şekilde açık olarak tanımlamak.

Örneğin, “ekip çalışmasını geliştirmek” başlığı altında beklenen iki davranış şöyle sıralanabilir:

  • Her durumda yardımlaşma ve dayanışma
  • Büyük resmi görerek hareket etmek

“Ekip çalışmasını geliştirmek” başlığı altında görülmek istenmeyen davranışlar şu şekilde olabilir:

  • Bölüm çıkarını korumak
  • Ortamda bulunmayanın arkasından konuşmak

Yöneticilerin Sınavı

Gerçek lider kendisini kriz dönemlerinde ortaya koyar. Askeri alandan bir örnek verelim. Barış zamanında bir ordunun tepeden aşağıya uzanan hiyerarşik bir yapı içinde, iyi yönetilmeye ihtiyacı vardır. Bu yapının en üst noktada iyi bir liderlikle bütünleşmesi, başarılı olabilmek için yeterlidir. Ancak savaş sırasında gerekli olan, askerlerin yönetilmesi değil, askerlere liderlik edilmesidir. En küçük askerlik birimi olan mangada bile askerler, ancak liderlik özelliğine sahip olan kişilerin fikir olarak arkasında, beden olarak da önünde ölüme yürürler.

Bunun yanı sıra çalışanların, yaptıkları işin kuruma katkısının ne olduğunu tam olarak anlamaları, amaç belirleme ve karar alma süreçlerine katılmalarını sağlamak gerekir. Kriz dönemlerinde kuruma egemen olan olumsuzluk, kötümserlik ve karamsarlık havasını dağıtmak için örnek olmak yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle olumlu, güler yüzlü bir çalışma iklimi yaratmak yöneticilerin başta gelen görevidir. Yukarıda da belirttiğimiz gibi kriz duygusal boyutu ağır basan bir süreçtir. Olumsuzluğu azaltmak ve kurum içinde var olan kaygıları hafifletmek için ilgili tarafların hepsini içine alan bir çözüm ve öneri içermeyen eleştiriler engellenmelidir. Eleştiriler uygulanabilir çözüm önerisi içerdiği ve ilgili tarafların hepsini kapsadığı takdirde yapıcı nitelik taşır. Kriz dönemlerinde bu tür yaklaşımlar teşvik edilmelidir.

Yönetici, sadece işi yönetmez, aynı zamanda beklentileri de yönetir. İyi bir yönetici, sıradan insanları sıra dışı şeyler yapar hale getirir. Kriz hem bireyler, hem de kurumlar için, gerçek kalitenin sınandığı bir süreçtir. Bunun için Darwin in dediği gibi “Hayatta kalanlar türlerinin ne güçlüleri ne de en zekileridir. Değişime uyum sağlayanlardır”.

Geleceğin belirsizliği sizin onu yapılandırmanızla aşılır. Zorluklardan geçmek, denemek ve başarısız olmak, başarılı olmak için güç toplayıp yeni bir girişimde bulunmak, insanları ve kurumları olgunlaştırır. Bireyleri kibirden uzaklaştırır, kurumları sadece kar etmek anlayışının ötesine taşır. Böylece derinlik bilgilik kazandırır. Bu konuda Nietzsche ve Konfiçyüs’e atfedilen söz yol göstericidir. “Öldürmeyen her darbe güçlendirir.”

Sonuç

Kriz bireylerin, yöneticilerin ve kurumların kendi kalitelerini sınayacakları ve olgunluk düzeyleriyle ilgili “karne” alacakları bir durumdur. Sadece para kazanmak ve maddi ihtiyaçlara dönük olmanın ötesinde değerlere sahip olan bireyler, yöneticiler ve kurumlar karnelerindeki yüksek notlara bakarak gurur duyacaklardır.

Sending
User Review
0 (0 votes)

Add a Comment

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.