Türkiye’de Ekip Çalışmasında Zorluklar

1994-2002 yılları arasında, haftada en az bir kere üç veya beş günlük versiyonunu yönettiğim Ekip Oluşturma ve Geliştirme seminerleri sırasında, Türkiye’deki uluslararası, ulusal; kurumsal olan olmayan; büyük, küçük; bir noktada veya ülke çapında çok noktada iş yapan; endüstriyel üretim yapan veya hizmet üreten her türlü kuruluş, deyim yerindeyse en mahrem sırlarını benimle paylaştı ve çalışma hayatıyla ilgili çok değerli ve eşsiz bir deneyim kazanmamı sağladı. Bütün bu süre içinde, Türkiye’ye özgü ve çalışma hayatını derinden etkileyen özellikleri saptama fırsatım oldu. Bu özelliklerde en çarpıcı olanlar bana göre olgunlaşma eksikliği be güven eksikliğidir.

1. Olgunlaşma Eksikliği: Ekiplerin gelişim evreleri, oluşma, fırtına, durulma ve etkili olma olarak tanımlanır. Türkiye’deki ekiplerin büyük çoğunluğunda sürekli bir fırtına süreci yaşanmaktadır. Bu durum iş ortamında, bitmeyen bir ergenlik dönemi veya kronik menapoz süreci benzeri bir hava yaratmaktadır. Bunun sonucu, ekip içinde sürekli gerginlik, dedikodu, gruplaşma ve paranoid hezeyanlar yaşanmaktadır. Çalışanların enerjilerinin büyük bölümü insan ilişkilerine gitmekte, iğneleyici mesaj alış verişi ve ilgili olmayan kişilere de gönderilen elektronik posta kirliliği oluşmaktadır.

Normal koşullarda durulma döneminin, ortak bir değer sistemi geliştirme yönünde olması gerekirken, Türkiye’de iş hayatında bu süreç, “ben sana dokunmayayım, sen de bana dokunma” olarak formüle edilebilecek bir “sessiz anlaşma” ya dönüşmektedir. Çalışanlar nezaket zırhı ile kendilerini diğerlerinden uzak tutmakta ve ortaya çıkan sükûnet, uyumlu çalışma ortamı varmış gibi algılanmaktadır.

Ancak taviz esasına dayalı “saygılı iletişim” olarak adlandırdığım bu durumda da yapılan hataların bedeli kurum tarafından ödenmektedir. Bugüne kadar üç veya beş günlük bir seminer sürecinde, birlikte çalışma imkanı bulduğum 400’ü aşkın ekibin çok küçük bir yüzdesinin, potansiyeli ölçüsünde etkili ve verimli olma dönemine geçebildiğini gördüm. Bunun en önemli nedeninin Türk kültüründe yetişen bireylerin birbirleriyle yüzleşmekten kaçınmaları olduğunu düşünüyorum. Aile içinde güvenli davranış geliştirmeyen, eğitim döneminde bu konuda teşvik görmeyen ve iş hayatında da rol modellerini bulamayan çalışanlar, kendilerini güçlü gördüklerinde saldırgan, zayıf gördüklerinde de çekingen davranışlara saplanıp kalmaktadırlar. Böylece yönetimin üst basamaklarında yükseldikçe, 1980’lerde geçerliliğini yitiren ve terk edilen, “otoritesini güce dayandıran yönetici tipi” ortaya çıkmaktadır

2. Güven Eksikliği: Her türlü insan ilişkisinde olduğu gibi, ekip çalışmasının da temeli güvene dayanır. Güveni tanımlamak konusunda dilimizin getirdiği sınırlamalar nedeniyle zorluk yaşamaktayız. İngilizce’de ahlak boyutunu işaret eden “trust”, yetkinlik boyutunu işaret eden, “confidence”, maddi emniyet boyutunu işaret eden “security”, dilimizde tek bir kelimeyle, “güven” kavramıyla karşılanmaktadır. Ekiplerin başarısız olmasının en önemli nedeni, ekip üyeleri arasındaki güven eksikliğidir. Güven eksikliği alınganlığa yol açmakta, bu da dedikodu yaparak “acısını çıkartmak” biçiminde gündelik hayata yansımaktadır. Çatışmadan kaçınan ekip üyeleri, göstermelik bir saygılı iletişim kurmakta ve yukarıda belirttiğimiz gibi hataların bedelini kuruma ödetmektedirler.

Toplantılarda fikirlerini cesaretle ortaya koyamayan ekip üyeleri alınan kararlara kendilerini bağlı hissetmemekte ve gerek hedeflerin gerçekleşmesi, gerekse zaman sınırlamalarına uymakta belirsizlik yaşanmaktadır.

Her bölüm kendini bağımsız ve yetkin hissetmekte ve hesap vermekten kaçınmaktadır. Bu da düşük standartlara ve kalite sorunlarına yol açmaktadır. Ekip üyeleri ortaya çıkan olumsuz sonuçlara aldırmamakta, çözüme odaklanmak yerine egolarını ilgilendiren statüye dönük konular, günlük sorunlara dönüşmektedir. Yandaki şekilde bu gelişmeler, bunların yol açtığı sonuçlar ve nasıl kaçınılacağı gösterilmiştir.

1. Ekip içinde zor duruma düşme ve incinme kaygısı güven eksikliğinden kaynaklanır. Ekip üyelerinin güçlü yönlerini, eksikleri ve hatalarını birbirleriyle paylaşamadığı zaman güven oluşturulamaz.
2. Güven eksikliği çatışmadan kaçınmaya yol açar. Birbirine güvenmeyen ekip üyeleri hiçbir fikri açıklıkla ve inanarak tartışamaz. Savunmacı ve imalı ifadelere başvurur, üstü kapalı tartışmalar yaparlar.
3. Sağlıklı bir çatışma ortamının olmayışı, ekip kararlarına bağlılığı azaltır. Ekip üyeleri, toplantılarda itiraz etmese ve kabul etmiş görünseler de, kararları benimsemez ve uygulamazlar.
4. Kararları benimsememe sonucunda da sorumluluk üstlenmezler. Ekip hedeflerine zarar veren davranışlar görmezden gelinir ve sorumluların üzerine gidilmez.
5. Sonuç olarak olumsuz iş sonuçları göz ardı edilir. Ekip üyelerinin her biri kendi ihtiyacını (egosunu, mesleki geleceğini) ya da kendi bölümünün çıkarlarını ve statü sembollerini konu eder ve öne alır, ekibin hedeflerini göz ardı eder.

Ekip Çalışması ve Güven

Ekip çalışmasının temelinde güven vardır. Türk kültürünün ekip çalışması yapmak konusunda en büyük engeli güven eksikliğidir. Norveç’te 65 olan güven endeksi Türkiye’de 6’dır. Üstün performans sergileyen ekiplerde, ekip üyeleri birbirlerinin güvenilir olduğuna inanır, kendilerini sakınmaya gerek duymaz ve açık davranmaktan çekinmezler. Hatalarını ve güçsüz yanlarını rahatlıkla paylaşabilirler. Güven duygusu, açıklık ve dürüstlük, verilen sözlerin tutulması ve beklentilerin karşılanmasıyla gelişir.

Ekipte güven eksikliği olduğu zaman üyeler;

• Zayıf yönlerini ve hatalarını gizler,
• Yardım istemekten çekinir, yapıcı geribildirim vermekten kaçınır,
• Kendi sorumluluk alanları dışına çıkmak istemez,
• Diğerlerinin niyetlerini ve yetkinliklerini anlamaya çalışmadan yargılar,
• Diğer üyelerin becerilerini ve deneyimlerini göz ardı eder, bunlardan yararlanmaz,
• Üstünlük kazanmak için boşa zaman ve enerji harcar,
• Kin tutar ve “acısını çıkartmak” ister,
• Toplantılardan kaçmak için bahane üretirler.

Güven yara aldığı zaman birbiri üzerine yığılan bir dizi soruna yol açar ve ekip çalışmasını olanaksız hale getirir.

Çözüm

Ekip içinde güven duygusunu geliştirmek liderin birinci görevidir. Kurumsal başarının gerçekleşmesine olanak verecek bir ortam yaratmak ve olumlu bir ekip iklimi oluşturmak iş liderinin birinci önceliği olmalıdır. Bu ortamın temel öğesi, gerek ekibin bütününde, gerekse ekip üyeleri arasında güven duygusunun oluşturulması ve sürdürülmesidir.

Güven duygusu soyut bir kavram olarak düşünülse de, somut ve iş sonuçları üzerinde ölçülen çıktıları vardır. Ekip üyeleri arasındaki güveninin düşük olması, kontrol için ayrılan zamanın artmasına, iş yapma hızının düşmesine ve enerjinin insan ilişkilerine gitmesine yol açarak maliyeti artırır. Güvenin egemen olduğu ortamda ise, denetim daha azdır. Enerji, çatışmaya, çekişmeye değil, işleri daha iyi yapmaya yönelir. Bu da, hızı artırır ve maliyeti düşürür.

Öte yandan Türk kültürünün ekip çalışması yapmak konusunda çok önemli bir avantajı vardır. Aile bağları çok kuvvetli olduğu için aile güven ihtiyacının karşılandığı temel kaynaktır. Büyük şehirler dışından gelenler için hemşehrilik bağları, İslami referansı olanların cemaat ilişkileri güven ihtiyacının karşılandığı yerlerdir. Bu nedenle ekip liderinin baba, duruma göre ana rolünü üstlenmesi, bireylerin adanmışlık ve anlam duygusu yaşamalarını sağlamak için büyük önem taşır. Baba rolünün belirleyici özelliği, koruyucu ve adil olmasıdır. Böylece hem gereken standartlar korunmuş, hem de ortak heyecan için gerekli anlam duygusu yaşanmış olur.

Geleneksel yönetim anlayışı kararlılığın, sertlik ve ciddiyetle gösterilebileceğine dayanır. Oysa sert olmadan kararlı olmak, güler yüzlü ve ciddi olmak mümkündür. Koruyucu, kararlı ve adil bir liderlik sergilenmesi çalışanların ihtiyaçlarını karşılar.

Aldığım Dersler

Hayatın gerek iş gerekse spor alanında ortak heyecanlar paylaşmış, büyük başarı ve başarısızlıklar yaşamış kişilerle birlikte yaşadıklarımdan üç ders çıkarttım. Birincisi, ekip lideri bulunduğu yere kendi iklimini götürüyor. İkincisi, insanlara değerli olduklarını hissettirip güçlü yönlerini odaklanmadan potansiyeli performansa çevirmek mümkün olmuyor. Üçüncüsü de, paylaşılmayan başarı sürdürülmüyor.

Her ne kadar içinde yaşadığımız dönemde yaşanan sorunlar, bir kişinin çözebileceği sorunlar olmaktan çıkmış olsa da, iş lideri ekibin performansı konusunda belirleyici rol oynamaya devam etmektedir.