Eğitim Dünyasında Hevesler

egitim-dunyasinda-hedefler-acar-baltas-grubu

Son 15 yıl içinde yönetim alanında yeni ve farklı bir çözüm vaat eden, gerçekte her biri çok değerli birçok araç ve eğitim, önce yükselişe geçti, sonra da her derde deva gibi sunuldukları için beklentileri karşılamaktan uzak düşerek popülaritesini kaybetti.

TDK sözlüğü “heves” kelimesinin iki farklı anlamda kullanıldığına işaret ediyor. Birinci maddede heves “istek, eğilim, arzu, şevk” olarak açıklanırken, ikinci anlamının “gelip geçici istek” anlamına geldiği görülüyor. Başka bir nedenle baktığım sözlükte rastladığım bu ikinci tanım bana, yirmi yıldır gelişimine tanık olduğum profesyonel eğitim alanında esen rüzgarları hatırlattı.

Geçtiğimiz günlerde ASTD (American Society of Training and Development) toplantısında Amerika’lı bir meslektaşıma, eğitim alanındaki en kötü deneyiminin ne olduğunu sormuştum. Bana, yıllar önce katıldığı, herkesin eline bir davul veya vurmalı çalgı verilen ve hep beraber ortak ritim tutturulan programı örnek verdi. Katılanların eğlendiği ve memnun ayrıldığı bu programda, kişiler farklı ve ilgisiz enstrümanlarla uyumlu bir ritm tutturabiliyorlarsa, pekala birlikte iyi de çalışabilecekleri sonucuna varılıyordu.

Mucize Çözümler

Yakın zamanlarda gazeteye verilen ilanlardan üç sessiz harfli bir yöntemin her derde deva bir yaklaşım olarak tanıtıldığını görüyoruz. “İstersen başarırsın”, “Kendine güven başarırsın” sloganlarıyla, ne söyleyenin, ne de dinleyenin inandığı bu tür programları yönetmek üzere sertifika alabilmek için, ilkokul diploması bile ön koşul olarak aranmıyor.

Son 15 yıl içinde yönetim alanında yeni ve farklı bir çözüm vaat eden birçok araç ve eğitim, önce yükselişe geçti, sonra da popülaritesini kaybetti. Öte yandan değişim mühendisliği (reengineering), toplam kalite yönetimi, kurumsal karne (balanced scorecard), altı sigma, duygusal zeka ve daha birçokları haklı veya haksız nedenlerle başlangıçtaki vaatlerini yerine getiremeyerek hayal kırıklığı yarattılar. Gerçekte her biri çok değerli olan bu yöntemlerin beklentileri karşılayamamasının en önemli nedeni, aracı veya eğitimini sunanların çözümlerini her derde deva gibi sunmalarıydı. Çünkü bir organizasyonda ortaya çıkan sorun veya sorunların birçok nedeni olmasına rağmen, bu çözüm yöntemleri, her sorunu kendi şablonlarına uyan bir “kök neden” e indirgemiş oluyordu.

Geçici Hevesler

Eğitim alanındaki heveslere ilginç örneklerden biri de açık alanda halatlarla yapılan eğitimlerdir. Uygun biçimde kullanıldığında sınırlı ölçüde yarar sağlayan (o yararın da nasıl ölçüleceği çok şüpheli) bu tür etkinlikler, insanları eğlendirmekte, heyecanlandırmakta ve hoş vakit geçirtmektedir. Ancak bir günlük böyle bir eğlenceden “ekip çalışması, güven oluşturma, işbirliği, yapıcı rekabet, motivasyon, liderlik, inisiyatif kullanma, karar verme, problem çözme, delegasyon” gibi kazanımlar beklemek gerçekçi bir yaklaşım olmaktan çok uzaktır. Bu eğitimlerin sonucunda insanların korkularını yenmeleri ve grup oyunları oynamaktan zevk almaları onlara kişisel katkı sağlar, ancak bu onların daha iyi ekip çalışması yapabilecekleri ve yukarıdaki beceri alanlarında gelişme gösterecekleri anlamına gelmez. Eğitimden sonra yaşanan yoğun heyecan, halatlar ve torbalar toplandıktan ve herkes işyerine döndükten kısa bir süre sonra, önce zayıflar, sonra da unutulur gider.

Hiç bir çalışma grubu dağa tırmandığı, dev adım attığı, örümcek ağından geçtiği, kendisini gözleri bağlı olarak boşluğa arkadaşlarının kucağına attığı için daha iyi bir ekip olmaz. Bu egzersizler kişisel gelişime sınırlı ölçüde de olsa katkıda bulunur. Çünkü ekiplerin başarısız olmasının nedeni, bireylerin fobileri, kaygıları, korkuları değildir. Ekiplerin başarısız olmalarının sebebi heyecan veren bir amacı paylaşmamaları, rol ve sorumlulukların iyi belirlenmemiş olması, kurumun vizyon ve misyonundan habersizlik, yapmaları bekleneni yapabilmek için yetkilendirilmemiş olmaları, beklentileri karşılayacak eğitim ve gelişim imkanlarından yoksun olmaları, duygusal olgunluk düzeyinin düşük olması, adil ve objektif bir performans değerlendirme sistemiyle değerlendirilmemeleridir.

Çünkü böyle bir programın ne uygulama süresi, ne yöntemi, yaşantının çözümlenmesine (debriefing) imkan verir. Böyle bir yaşantıyla ortaya çıkan dinamikleri yorumlamak için ciddi bir psikoloji bilgisi ve deneyimine gerek vardır. Çözümlemeden elde edilen sonuçları iş hayatıyla ilişkilendirmek, işyerine yönelik kazanımlara dönüştürmek de ayrı bir iş bilgisi, danışman eğitimci deneyimi ve uzmanlığı gerektirir.

Bu tür eğitimler çoğunlukla bir günde başlar ve biter. Örneğin böyle bir eğitimde tırmanma sırasında tökezleyen ve zor durumda kalan Ayşe’ye yardım edip onu yerden kaldıran Ahmet’in davranışı eğitsel açıdan ne anlam taşır? Fiziksel açıdan zor durumda olan bir hanıma yardım etmek, Ahmet’in kültür değerlerine uygun bir gelişme tarzının sonucudur. Ancak bu sonuç hiçbir şekilde Ahmet’in ertesi gün iş yerinde, rekabet yaşadığı Ayşe’ye, zor durumda olduğu için yardım edeceği anlamına gelmez. Bu iki tutum bütünüyle iki farklı psikolojik arka planın sonucudur. Oysa bu tür eğitimler, yüksek bir yerden gözlerinizi kapatıp kendinizi bıraktığınızda arkadaşlarınızın sizi kucaklamasıyla yaşanan güven duygusunun, iş yerinde de güveni geliştireceği varsayımına dayanır.

Son zamanlarda eğitimde heveslere vereceğimiz örneklerin sayısı bir hayli arttı. Mutfakta yemek pişirerek ekip çalışmasını, deniz altına dalarak dayanışma ve işbirliğini geliştirmek gibi birçok boş zaman etkinliğinin eğitim olarak adlandırılıp, pazarlandığını görüyoruz. Böylece CEO’ların veya İK direktörlerinin özel ilgi alanları, “artık eğitime doymuş”(!) olduklarını düşündükleri çalışanlarına farklı ve yeni bir şeyler sunma çabaları, onları çalışan motivasyonunu artırdığını varsaydıkları “hoşluklar”la sevindirme gayretleri, şirketlerin eğitim bütçelerinden karşılanmış oluyor.

Eğlenmek Eğitim Değildir

Hiç şüphesiz bu etkinlikler katılımcılara güzel vakit geçirtir ve bir ölçüde sosyal olarak da yakınlaştırabilir. Ancak bunun çalışanların iş hayatı için geliştirmeleri beklenen beceri ve yetkinlikleri ortaya çıkartmakla hiçbir ilgisi yoktur. Hele hele dolu dizgin, acımasız bir rekabet ortamında var olmaya çalışan şirketlerin ihtiyaç duydukları donanımlı ve nitelikli çalışanları hiç sağlamaz.

Kaynak Dergisi’nin 2000 yılı Ekim sayısında yer alan “Eğitim Sürecinde Sorumluluk Paylaşımı” başlıklı yazıyı daha önceki sayfalarda bulacaksınız. Bu yazıda bir eğitim projesinin veya uygulamasının amacına ulaşması için eğitim sürecinde yer alan bütün paydaşların üzerine düşenler ana hatlarıyla sıralanmıştır.

İş Hedefleriyle Tutarlılık

Bir eğitim programının amacına ulaşması için ön koşul, çalışanların ve kurum hedeflerinin program içeriği ile güçlü bir şekilde ilişkilendirilmiş olmasıdır. Bunun içinde kurum yönetimleri ve İK bölümlerinin her derde deva hızlı çözüm vaatlerini titizlikle ve enine boyuna analiz etmeleri ve sorgulamaları gerekir.

Hiç şüphe yok ki eğitim alanında hevesler, medyanın da özgün, değişik ve ses getirecek haberlere verdiği yer nedeniyle daha uzun bir süre devam edecektir. Bu tür heveslerin sönmesi ise, ancak her eğitim programının iş çıktıları ile ölçülmesi sonucunda mümkün olacaktır.

Ölçüm

Eğitimlerin ölçülmesinde Kirkpatrick ve J. Philips’in modelleri tek yöntem olarak görülmemelidir. Bu modeller, özellikle de son dönemde iş başarısında giderek daha fazla ağırlık kazanan ve “intangible” olarak nitelenen tutumların ve insanlar arası becerilerin işe yansıyan yararlarının ölçülmesinde güçlükler içermektedir. Kaldı ki, İK bölümlerine ek operasyonel sorumluluklar yüklemekte, verilerin sağlıklı ve zamanında toplamasını zorlaştırmaktadır. Örneğin biz Baltaş Eğitim Danışmanlık olarak, elektronik eşya satan bir zincirde yeni oluşturulan “saha denetim” kadrosuna verilen eğitimin ölçülmesini; ürün değişim ve iade taleplerinden kaynaklanan zararların azalması, müşteri şikayetlerinin azalması, gizli müşteri çalışması sonuçlarıyla ilişkilendirdik.

Bir ilaç firmasında işe yeni alınan tıbbi satış temsilcileriyle deneyimli satış temsilcilerinin satış hedeflerine ulaşma süreleri arasındaki farkları kıyaslayarak çağdaş yöntem ve eğitimlerin etkisini belirledik. Ve yaptığımız çalışmalar sonucunda bir yılda 20,836$ tutarında bir fark doğurduk.

Bir otomotiv kuruluşu ile çalışmaya başlarken 32 toplantı yaptık, 87 kişiyle görüştük. Bu toplantılarda kurum ihtiyaçları ile program içerikleri örtüştürüldü ve standart programlar bütünüyle o kurumun terminolojisi ve kültürel özellikleriyle bağlantılı olarak aktarıldı

Sonuç

Her sorunun hızlı, ucuz, kolay ve yanlış bir çözümü vardır. Bu çözüm bir sonraki sorunun temelini oluşturur. Yukarıda verdiğimiz örneklerde görüldüğü gibi, amacına ulaşması beklenen bir eğitim projesinde, eğitim kurumunun işi bir ila üç günlük bir programı sunmakla bitmez. Bugün artık, katılımcıları memnun edecek ve oyalayacak bir eğitim programı vermekten kolay bir şey yoktur. Görüldüğü gibi sorun ancak, program öncesinde kurum hedefleriyle uyumlu eğitim hedefleri belirlemek, bu doğrultuda seçim ve hazırlık yapmak ve eğitimin çıktılarını ölçmeyle çözümlenebilir.

Böyle bir çaba da çok kere, ne eğitim veren, ne de eğitim alan kuruluşlar tarafından kolayca göze alınabilmektedir. Ancak günümüzde olgun ve deneyimli İK yöneticileri geçmişte yaşadığı olumsuz deneyimlerden yola çıkarak çok daha sabırlı ve titiz davranmakta ve gerçekçi çözümlere yönelmektedir. Bu çözümler de bir gelişim projesi çerçevesinde ölçüme dayalı programlarda yatmaktadır.

Sending
User Review
5 (3 votes)
yazar avatarı
Prof. Dr. Acar Baltaş
One Comment

Add a Comment

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Bu site, istenmeyenleri azaltmak için Akismet kullanıyor. Yorum verilerinizin nasıl işlendiği hakkında daha fazla bilgi edinin.