HARVARD BUSINESS REVIEW DERGİSİNDE ACAR BALTAŞ

Anadolu’dan Evrensel Değerlere Şefkatli Liderlik

Günümüz yöneticilerinin hem rekabetle mücadele ederek iş sonuçlarına ulaşması, hem de birlikte çalıştıkları insanların ihtiyaçlarını hesaba katmaları gerekiyor. İki disiplin değişen iş ortamında her konuyla köprüleniyor. Bu iki disiplinin biri teknoloji, diğeri ise psikoloji. Teknolojinin hayatın her yönünde yer aldığının herkes farkında ancak psikolojinin etki ettiği alanlar hayatın içine yavaş girdiği için, özellikle kıdemli yöneticiler kendilerine yüklenen sorumluluğu kabullenmekte zorlanıyor. Çalışan davranışında tüm dünyada gözlenen farklılık yönetim anlayışında değişikliği zorunlu hale getiriyor. Bu ihtiyaç yeni bir kavramın doğmasına yol açtı; “şefkatli liderlik”. Şefkatli liderliğin iş hayatında nasıl yer bulacağı üzerinde görüş belirtmeden, bu soyut ve yoruma açık kavram ve onun içine aldığı yakın kavramlar üzerinde anlayış birliği sağlamakta yarar var.

Şefkat kelimesi Türkçe sözlükte acıyarak ve koruyarak sevmek olarak açıklanıyor. Bu kelime kökeninde sevgi, merhamet ve yardım duygularını barındırıyor. İçine cesaret, hoşgörü, kabul ve sükûneti alıyor. Bu kavram doğal olarak beraberinde empati ve sempati kavramlarını akla getiriyor. Empati ‘en-pathos’ diğerinin bakış açısını ve duygusunu fark etmektir. Eyleme geçmek, “seni anlıyorum bunun için ‘yardımcı olabilir miyim?” anlayışını benimsemektir. Kelime anlamı olarak, yerine koyarak yargılamadan dinlemeyi, karşısındakinin bakış açısından bakarak anlamaya çalışmayı içine alır. Anlamak bilinçli farkındalıktır ve veriye dayanır. Tarafların kurum gerçekleri ve ihtiyaçları etrafında buluşturulmasıdır. Öte yandan, empati ile çok karıştırılan bir kavram olan sempati ise ‘syn-pathos’ birlikte hissetmek, diğerinin duygu ve düşüncesinde buluşmaktır. Karşısındakinin duygularını hissetmek, onunla birlikte üzülmek ve sevinmek, bir ölçüde duyguyu onunla birlikte yaşamak anlamına gelir.

Empati kavramını eğitim seminerlerimizde ilk olarak 1990’lı yıllarda kullanmaya başlamıştık ve katılımcıların bütününe yakını kelimeyi ilk kez duyduğunu söylerdi. 1997 yılından başlayarak çoğu katılımcı “duydum ancak ne anlama geldiğini tam olarak bilmiyordum” derdi. Günümüzde ise empatiyi duymayan yok ancak kavramın ifade ettiği anlamın toplumda yaşandığını gösteren hiçbir işaret de yok. Çünkü bu kavramın temeli insan zihnine aile ve eğitim kurumlarında atılır. Oysa ne aile içinde anne-baba ve büyüklerin, ne de eğitim kurumlarında öğretmenlerin, anlaşmazlıklara bu kavramın ifade ettiği şekilde yaklaşmak gibi becerileri var. Bu nedenle herkes karşısındakinin gerçeğini anlayarak tepki vermek yerine, kendi kalıp yargıları ve kabulleri ile konulara yaklaşıyor ve karşısındakine kendi kafasındaki doğru yönünde ders veriyor. Doğal olarak anlaşmazlıklar galip-mağlup çerçevesinde yaşanıyor ve toplumda uzlaşma kültürü yerleşmiyor. Kişisel öncelikler, ortak faydanın önüne geçiyor. Bu yönüyle yaşanan zorlanma, kötü ve iyi liderlik arasındaki farkı da temsil ediyor.

Hizmetkâr liderlikten şefkatli liderliğe

Liderlik davranışı, liderin sorumluluğundaki seçilmiş önceliklere göre şekillenir. İnsanın ya da gücün üstün tutulması, geleneksel ve çağdaş liderlik tarzları arasındaki farkı belirler. Bu bağlamda; “…liderin önce hizmet etmek için var olduğunu düşünmesi gerekir. İnsanda doğal bir duygu olan hizmet anlayışı bunu önceliğine almak istemesiyle başlar. Ardından bilinçli seçim, liderlik etme arzusunu beraberinde getirir. Böyle bir kişi, belki de olağandışı bir güç dürtüsü veya maddi getiri elde etme ihtiyacından dolayı, bu anlayışa sahip olmayan kişiden

keskin bir şekilde farklıdır. İkincisinde hizmet etmek, liderliği sağladıktan sonraki bir seçim olacaktır. ‘Önce lider’ ve ‘önce hizmetkâr’ iki uç tiptir. İnsan doğasının sonsuz çeşitliliğinin bir parçası olan bu ikisi arasında, farklı tonlamalar ve karışımlar bulunur”.1

Gerçek liderin odağındaki konular hizmet ettiklerinin insani gelişimi, daha sağlıklı, daha bilge, daha özgür, daha özerk olmaları, kendilerinde de hizmet anlayışının gelişmesi ve topluluk içinde olabildiğince kişinin bundan faydalanmasıdır.1 Gücün piramidin en üstündeki kişide toplandığı geleneksel liderlik tarzına kıyasla, bu liderlik gücü paylaşır, hizmet ettiklerinin iyilik hallerini geliştirmeyi ve potansiyellerini performanslarına yansıtmalarını önceliğine alır.2

1970 yılında “Lider Olarak Hizmetkâr (The Servant as Leader)” makalesiyle ve 1977’de aynı adlı kitabıyla (Servant Leadership) hizmetkâr liderlik kavramını kullanan Amerikalı yazar Robert K. Greenleaf, geleceğe dair umudunu, birçok gerçek hizmetkârın liderlik edeceğine dayandırmıştı. Geçen yarım asırda beklentiler aynı kaldı, kavramların kullanımı farklılaştı. Bugün hizmet yerine şefkati koyarak ambalajını yenilediğimiz “şefkatli liderlik” aslında hizmetkâr liderliktir. Çünkü hizmetkâr liderliğin özünde şefkat vardır. Liderin; kendisi dışındakilerin iyiliğini merkezine aldığı, doğrudan yakını olmasalar dahi astlarına ilgi ve duyarlılıkla, anlama, destekleme ve yardım etme niyetiyle yaklaştığı “şefkatli sevgi” (compassionate love), hizmetkâr liderlik tarzını yansıtmaktadır.3 Greenleaf’in hizmetkâr liderliğinin merkezindeki hizmet etme ihtiyacını, şefkatli sevgi alanındaki çalışmalarla birleştirerek 2015 yılında bir model haline getiren van Dierendonck ve Patterson olmuştur (Şekil 1).4 Önceki çalışmasında van Dierendonck,5 hizmetkâr lider davranışının ayırıcı altı temel özelliğini “yetkilendirme (empowerment), sorumluluk (stewardship), şeffaflık (authenticity), yol gösterme (providing direction), alçakgönüllülük (humility) ve kişilerarası kabul (interpersonal acceptance)” olarak tanımlamış ve bu özellikler modele de yansıtılmıştır. Bunlardan ilk dördü (yetkilendirme, sorumluluk, şeffaflık, yol gösterme) hizmetkâr lider davranışının esas unsurlarını oluşturmaktadır. Minnettarlık, diğerkâmlık ve affedicilikle birlikte alçakgönüllülük, bu davranışın altında yatan erdemler olarak kavramsallaştırılmıştır. Şefkatli sevgi ise kişilerarası kabul için öne çıkan unsurlardan biri olarak, hizmetkâr liderin hizmet etme ihtiyacının temeline yerleştirilmiştir. Bu konumlandırmada van Dierendonck’in hizmetkâr liderliği ölçme amacı taşıyan bir diğer çalışmasının6 bulguları da rol oynamıştır. Öyle ki; şefkatli sevginin içerdiği düşünülen empati boyutu, geliştirdikleri ölçekteki diğer boyutlardan bağımsız bir özellik olarak ayrışmamış, onlarla ilişki içinde olduğu görülmüş; bu nedenle şefkatli sevginin hizmetkâr liderliğin en temelindeki motivasyon olarak değerlendirilebileceği ileri sürülmüştür. Şefkatli sevginin erdemi ve ahlaki duyguları teşvik ederek hizmetkâr lider davranışını ortaya çıkardığı bir kurumda lider, her bir ekip üyesinin öncelikle kendisine, ardından yetenek ve becerilerine ve en nihayetinde bunun kuruma nasıl fayda sağladığına odaklanır. Böylece, hizalanmış hedefler, sahiplenme ve proaktif davranışın işlevsel performansı ortaya çıkardığı, güvene dayalı güçlü ilişkilerle birliktelik duygusunun oluştuğu, ekiptekilerin amaç ve bütünlük içinde kendilerini gerçekleştirerek anlam bulduğu bir “iyilik hali” ön görülür.4

Şekil 1. Şefkatli sevgi ve hizmetkâr liderliğin kavramsal modeli (van Dierendonck ve Patterson, 2015)

Şefkatin ahlaki yönü

van Dierendonck ve Patterson; hizmetkâr liderliğin ve belirleyicisi olarak şefkatli sevginin rolünün daha iyi anlaşılması için hizmetkâr liderliğe erdem kuramı çerçevesinde bakmanın çok önemli olduğunu savunmaktadır. Doğru olanı yapma fikrini inceleyen erdem kuramı ahlaki karaktere odaklanır.4

Şefkatin ahlaki değerini savunan diğer yaklaşımlara göre, yalnızca rasyonel seçimlere dayalı bir yardımseverlik yönelimi, ahlaklı davranışı açıklamak için yeterli değildir ve şefkat ahlaki motivasyonun önemli bir kaynağıdır. Bunun bir nedeni, kendi çıkarlarımız doğrultusunda hareket edebilmemiz için kendi acımızı hissetmemiz gerekmesi gibi, ahlaklı davranışlara yönelebilmemiz için başkalarının acılarını deneyimlememiz gerekmesidir. Kendi canımızın acıması dikkatimizi çekerek bedenimizin uğrayabileceği bir zararı görmezden gelmemize nasıl engel oluyorsa, şefkat de başkalarının acılarını yok saymamızı engeller. Bu noktada, liderin öncelikler ayrımındakine benzer bir çelişki akla gelir: Kendi çıkarımıza ters düştüğünde nasıl ahlaklı davranabiliriz? Şefkatin başkasının acısını paylaşmayı içerdiği düşünüldüğünde, şefkat gösteren kişi hem acı çeken kişinin acısını, hem de kendi acısını hafifletmiş olacaktır. Bunun, çıkar ve ahlak arasındaki uçurumun küçüleceği anlamına geldiği düşünülmektedir.7 Ancak bu çıkarım liderin ahlak tanımı, takipçilerinin ahlak tanımıyla uyuşuyorsa geçerli olabilir. Ahlaki tanımların uyumsuz olduğu, herkesin etik kararını özgür iradesiyle almak ve işleri kendi yöntemiyle çözmek istediği bir ortamda, hizmetkâr liderin ortak çıkarları koruyabilmesi zorlaşır.8 Bu açıdan şefkat, değer çatışmalarının çözüm noktası olmaktan uzaklaşır. Şefkatli algılanmanın ahlaki kararlarda bir dezavantaj yaşatabileceğine ilişkin ilginç bir araştırma yürütülmüştür. Monash Üniversitesi, Facebook ve Kaliforniya Üniversitesi işbirliğiyle, 2020’de Deneysel Sosyal Psikoloji Dergisi’nde (Journal of Experimental Social Psychology) yayınlanan bu araştırmada,9 yardımseverlik ve dürüstlük değerleri arasında çatışma yaşandığı durumlarda; yani yardımseverlikle hareket etmenin dürüstlükten fedakârlık etmeyi veya bunun tersini gerektirdiği düşünülen olaylarda, algılanan şefkatin güveni nasıl etkilediği araştırılmıştır. Bu tür durumları ölçen bir dizi deneyde; şefkatli algılanan kişinin dürüst olmayan bir şekilde davranacağına inanılmış ve ona olan güven azalmıştır. Örneğin, kendisini şefkatli olarak tanımlayan bir aday, aynı özgeçmişe sahip olmasına rağmen kendisini sosyal olarak tanımlayan bir kontrol adayına kıyasla, olumsuz geri bildirim vermeyi içeren bir iş için daha az uygun bulunmuştur. Başka bir deneyde katılımcılara, daha önce sonuçları kendileriyle paylaşılan bir kişilik testini tamamlamış kişilerle bir oyun için eşleştirildikleri bildirilmiştir fakat gerçekte ortada böyle kişiler veya test yoktur. Katılımcılardan daha sonra, gerçeği söylemenin mali kayıpla, yalan söylemenin ise kazançla sonuçlanacağı bu oyun düzeninde, eşleştirildikleri kişilerin doğru mu, yoksa yalan mı söyleyeceğini tahmin etmeleri istenmiştir. Tahminleri; görünürdeki test sonucuna göre orta veya düşük düzeyde şefkate karşılık son derece şefkatli oldukları bildirilen bu kişilerin oyunda hile yapacağı yönündedir. Bu kişilerin yardım etmek için yalan söyleme olasılığının daha yüksek olacağına inanılmıştır.

Şefkatli bireylerin güvensizlik yaratmaktan kaçınmaları için dürüstlüğü bir değer olarak önceliklerine almaları; kişiye veya duruma göre değil, her koşulda bu değerin gerektirdiği davranış normlarına uygun hareket etmeleri gerekir. Güvenli liman olarak şefkatli liderliğin sınırı, acı gerçekleri söyleyebilmekten geçer. Bu açıdan şefkatli liderliğin zorlukları arasında empatiyi kararlılıkla dengelemek ve nezaketten ödün vermeden hesap verebilirliği teşvik etmek yer alır. İşyerinde şefkat, ortak yönlendirme, uyum ve bağlılık gerektiren değerlerle çalışma taahhüdünü etkili şekilde izlemeyi içerir.10 Algılanan şefkat, değer çatışması olmadığında, şefkatli bireylerin değerlere uygun davranacaklarına olan güveni artırır. Ancak liderin etkililiğini asıl ortaya koyan, ahlaki ya da etik çatışmalardaki tutumu olacaktır.

Türk kültüründe hizmetkâr liderlik ve Anadolu irfanı

Batı kültüründe olduğu gibi, Türk kültüründe de hizmetkâr liderlik şefkatle iç içedir. Kişisel özellikleri doğrudan bu liderlik felsefesiyle ilişkilendirilen bir örnek Mevlânâ’dır. Takipçilerine kendini adaması için yalnızca insan olmalarını yeterli gören Mevlânâ’nın, onlara büyük bir şefkat ve hoşgörüyle yaklaştığı bildirilmektedir.11 Bir diğer çalışmada, hizmetkâr liderlik bağlamında incelenmiş olmamasına rağmen, şefkate duygunun ötesinde anlam yükleyenin Hz. Peygamber olduğu görülmektedir. Manevi önderliği düşünüldüğünde, şefkatle sorumluluk arasında kurduğu belirtilen bağ dikkate değerdir. “Hepiniz çobansınız” hadisinde temsil edilen sorumluluk kavramı, sabır ve dayanıklılık, koruma ve gözetim, doğayı tanıma ve canlılar arasındaki ilişkileri gözlemlemeyle birlikte, şefkatli yaklaşımla yakından ilişkili görülmüştür.12

Hoşgörü önderi kabul edilen bir düşünür de Hacı Bektaş Velî’dir. Bir eserinde ayıplamayı şefkatin düşmanı olarak gördüğü belirtilmiş, “Her ne ararsan kendinde ara; kendini arıtamayan başkasını arıtamaz; incinsen de incitme; nefsine ağır geleni sen de kimseye tatbik etme; kimsenin gönlünü yıkma; sakin ol; eline, diline, beline sahip ol” öğütleri sorumlu davranmaya davet olarak yorumlanmıştır.13 Sorumlulukla ilişkilendirilen bu öğütlerin aynı zamanda sırasıyla kişinin kendine yönelik öz şefkatini, başkalarına yönelik şefkatini ve ikisinin arasında ölçülü bir yaklaşımı benimsemeyi temsil ettiği düşünülebilir. İç dünya ve dış dünya arasındaki tutarlılığı gözeten bu derin anlayış, bilgelikle açıklanabilir.

Bir kişinin bilgeliği, dış dünyadaki eylemleri ve etkileşimleri aracılığıyla görülebilir. İnsanın iç dünyasındakiler dışa yansır ve yaptıklarının sonuçlarından anlaşılır. “Her ağaç meyvesinden tanınır” bunu anlatır. Anadolu’da ezoterik yapılanmaları kaleme alan Bülent Gürkan, bu deyişin Anadolu’nun eski bilgelik geleneğinin temel ilkesini yansıttığını ileri sürmektedir.14 Aynı deyişin Luka İncil’inde “İyi ağaç kötü meyve vermez. Kötü ağaç da iyi meyve vermez. Her ağaç meyvesinden tanınır” (Luka, 6. Bölüm, 43. Ayet) olarak geçtiği düşünüldüğünde, Aziz Luka’nın Dört Müjdeci’den biri olarak Antakya kentinin bir yerlisi olduğunu hatırlamak, Anadolu’yla bağını farklı bir inanç sistemi üzerinden kurmayı da sağlayacaktır. Gürkan’a göre doğu anlamına gelen Anadolu, ışığın doğudan yükselişi gibi, kadim inanışların doğup büyüdüğü yerdir. Tüm tanrılar ve inançlar, vatanı Anadolu olan Ana-Tanrıça Kibele’nin evlatları kabul edilir ve aralarında Kibele’nin şefkati hüküm sürer.14

Gürkan, Anadolu bilgeliğini felsefe üzerinden de incelemektedir. “Hikmet sevgisi” anlamına gelen felsefe, Yunanca “philo” (sevmek) ve “sophia” (bilgelik) kelimelerinin birleşmesiyle oluşur. Bu bağlamda; felsefenin meyvelerinin bilgeler olduğu ileri sürülür. İrfan ise bilgelerdeki bilgidir. Kitaptaki bilgi cansız bir biçimde zihne işlenirken, bilgelerdeki bilgi; yani irfan diri olarak kalbe işlenir. Bu ayrımın ışığında, kitapların sevgi sağlaması mümkün değildir. İnsanların büyüyüp gelişmesi bilgelerin sevgi ve şefkat rehberliğiyle gerçekleşir. Göstergesi vicdan olan irfan, keşfe dayalıdır.14 Bu noktada, felsefenin doğuş yeri olarak bilinen İyonya’nın, Antik Çağ’da, şimdiki İzmir ve Aydın illerinin kıyı bölgelerine verilen ad olduğunu akla getirmekte fayda vardır. Bu durumda, felsefenin doğuşu da Anadolu topraklarında gerçekleşmiştir ve bilgelik dediğimiz de aslında Anadolu irfanıdır.

Şefkatli liderliğin kültürel dönüşümü

Şefkatli liderlik kavramı Türk kültürünün derinliklerinde var olan bir anlayış. Ancak Türk kültüründe şefkat göstermek ve değer bilmek iş pozisyonlarıyla bağlantılıdır. Biri yukarıdan aşağıya, diğeri aşağıdan yukarıya gösterilmesi beklenen duyguları tanımlar. Yöneten şefkat gösterecek, çalışan bu şefkatin değerini bilecektir. Şefkat duygusu farklı liderlik seviyelerinde yaşanır. Bunlar acımak, sempati duymak, anlamak, empati duymak ve eyleme geçmektir. Türk iş kültürünün temeline hiyerarşik yapının devamı olarak acıma duygusu yerleşmiştir. Acımak ve affetmek anlayışı birbirine paralel gider. İşini profesyonel ve etik bir anlayışla sürdürmeyen çalışanın her düzeydeki hata ve uygunsuzluğu yönetenin şefkatine terk edilir. Beklenen senaryo, astın ekmek parasıyla oynanmaması ve affedilmesidir.

Bugün bazıları kurdukları şirketleri ikinci kuşağın yönettiği, bazıları ise hala iş hayatında olan kurucu babaların büyük bölümünün yönetim anlayışı bu hiyerarşik yapıyı yansıtır. Patron birlikte çalıştığı insanlara baba gibi yaklaşır; hem sevmek, hem de dövmek konusunda kendini sınırsız ölçüde yetkili sayar. Gayretini gördüklerini kapalı kapılar ardında özel olarak ödüllendirir, uygun görmediği davranışları herkesin önünde azarlayarak gösterir. Patron korkulan, çekinilen ve onun uygun gördüğü mesafede ilişki kurulması gereken kişidir. Ancak çalışan açısından bu şefkate mazhar olmanın bedeli mutlak sadakat, boyun eğmek ve itaattir.

Bu anlayış 21. yüzyılda şekil değiştirdi. Otuz sene öncesinden çok farklı bir anlayışın egemen olduğu günümüzde hem yöneticiden, hem de çalışandan beklenenler değişti. Şefkatli liderlik çalışana bahşedilecek bir duygu değil, insan değerini içine alan bir deneyim. Diğer taraftan, yönetim sorumluluğu veya liderlik hedefe ulaşmak için insanları zorlamayı, bazen sert geri bildirimler vermeyi, bazen de onları hayal kırıklığına uğratan zor kararlar almayı gerektiren bir pozisyon. Böyle bir sorumluluk çalışanları konfor alanının dışına çıkartacak şekilde zorlamayı gerektiriyor. Çünkü konfor alanındaki bir insan potansiyelini hayata yansıtamaz. Potansiyelini kullanamayan bir insan ise bir süre sonra sıkılır ve iş doyumu düşer. Potansiyelin işe ve hayata yansıtılacak gerimde tutulması yöneticinin kuracağı ilişki biçimine bağlıdır. Bu nedenle zorbalık etmeden zorlamak yöneticinin kazanması gereken bir beceridir. Böyle bir ilişki ancak geri bildirimle sağlıklı şekilde ilerler. Ancak herkes geri bildirim almanın zor olduğunu, geri bildirim vermenin ise daha da zor olduğunu bilir. Yöneticilerin bir bölümü insanların üzerine gitmeyip işlerin kendiliğinden iyiye gitmesini bekler, bazıları ima yoluyla yetersiz performans gösteren astlarını yola sokmaya çalışır, bazıları ise açık sözlülüğün en iyi yol olduğunu düşünerek sözü fazla dolandırmadan aklındakileri ortaya döker. Bu gelişmelerin sonucunda günümüzde liderlik yetkinliklerine bilgelik eklendi. Bu özellik kişilik psikolojisi, değerler ve insan motivasyonu konusunda temel bilgi sahibi olmayı ve ayrıca geniş bir dünya görüşü gerektiriyor. Genç bir yöneticiden böyle bir derinliğin beklenemeyeceği durumlarda ise farklı ihtiyaç ve görüşleri anlayacak bir derinlik, bu eksikliği doldurmaya yardımcı olabiliyor.

Liderlikte bilgelik ve şefkatin birleşimi

İrfanın keşfe dayalı bilgisi, kişinin kendisiyle ilgili farkındalığını içerir.14 Benzer bir yaklaşım, liderlikte de geçerlidir. Greenleaf, bilinmeyenle yüzleşmek için liderlerin geleceği öngörerek hazırlıklı olmasının yanısıra, olayların stresi karşısında yaratıcı süreçleri devreye sokmasına ihtiyaç olduğunu söylemiştir. Stresle başaçıkmak açısından kastettiği “farkındalığı yaratıcı içgörüye açmak (awareness to creative insight)”tır. Farkındalığın geliştirilmesiyle, liderin kenara tarafsızca çekilerek olaya ve kendine dışardan bakması, acil olanı önemli olandan ayırmak ve önemli olanla başaçıkmak için sorumluluklarının nasıl çeşitlendiğini görmesi mümkün olur. Bu nedenle, farkındalık rahatsız edicidir ve iyi liderler iç huzura sahip olmalarına rağmen makul düzeyde uyanık ve rahatsızdır.1

İşte tam da bu nedenle şefkat, farkındalıktan yoksun olduğu sürece arzu edilen sonucu garantilemez. Suda boğulduğunu gördüğünüz birini kurtarmak için, yüzme bilmediğiniz halde suya atlamak, sorunu daha da kötüleştirebilir. Farklı çalışmalarda da vurgulandığı üzere, şefkat niyeti, uygun şefkatli eylemlerde bulunulması için yeterli değildir. Uzmanlar, bilgelik olmadan cesaretin pervasızlık getirebileceği konusunda uyarmaktadır.15 2020’de Harvard Business Review’da yayınlanan makalelerinde Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter ve Nick Hobson, pandemi ve ekonomik, toplumsal, yönetsel istikrarsızlık koşullarında şefkatin önemini vurgularken, etkili liderliğin bilgelik ve şefkatin birleşiminde olduğunu belirtmiştir.16 Yaklaşık 100 ülkeyi kapsayan, 5.000’den fazla şirketteki 15.000 liderden toplanan veri, liderlerin şefkati ne kadar bilgece uygularlarsa liderlik sıralamasında o kadar hızlı yükselişe geçeceklerini ortaya koymuştur. Şefkat insanlar arasında güçlü bağlar kurmayı sağlarken, bilgelik liderin yeterliliğini, ekibini neyin motive ettiğine ve ortak anlaşmaya varılmış önceliklerin nasıl yönetileceğine dair derin bir anlayışa sahip olmasını ifade etmektedir. Bilgelik ve şefkatin farklı birleşimlerini yansıtan liderlik matrisinde, yaygın dört liderlik tarzından bilgece şefkat liderliğinin zor işleri insani bir şekilde çözüme ulaştırma becerisi olarak tanımlandığı görülebilir (Şekil 2). Araştırmacılar şefkatin, bilgelik ve etkililiğin pahasına olmaması gerektiğini, her ikisine de ihtiyaç olduğunu ileri sürmektedir.

Bilgece-sefkat-liderlik-matrisi-
Şekil 2. Bilgece şefkat liderlik matrisi (Rasmus Hougaard, HBR)

Harvard Business Review’un ortakları arasında yer aldığı araştırma, bilgece şefkat liderliğinin kurum ve çalışan performansına etkisi konusunda önemli rakamlar ve öneriler paylaşmaktadır.17 Örneğin liderin bilgece şefkat seviyesi ile şirket sıralaması arasında doğrudan bir korelasyon saptanmıştır. Ayrıca, liderlerin yalnızca bilgelik ya da şefkate kıyasla, her iki özelliği birden sergilediklerinde, daha yüksek bir fayda ortaya çıkmaktadır. Buna göre:

  • İş tatmininin bilge liderler altında % 35, şefkatli liderler altında % 34, bilge ve şefkatli liderler altında % 85 daha yüksek,
  • Örgütsel bağlılığın bilge liderler altında % 31, şefkatli liderler altında % 33, bilge ve şefkatli liderler altında % 61 daha yüksek,
  • Tükenmişliğin bilge liderler altında % 25, şefkatli liderler altında % 22,  bilge ve şefkatli liderler altında % 64 daha düşük olduğu bulunmuştur.

Bu bulguların ışığında, bilgelik ve şefkat arasında denge kurabilmesi için liderlerin dört beceri geliştirmeye ihtiyacı olduğu ileri sürülmektedir. Bunlar; liderin bağ kurmak için varlık göstermesi, sorunların büyümemesi için cesareti konfora tercih etmesi, ekibini açık sözlülükle geliştirmesi, şeffaflığı sağlayarak dürüstlük ve güveni desteklemesi ve bunların tümünü şefkatle gerçekleştirmesidir. 

Bu bilgilere benzer şekilde, Google’da liderlik başlığı altında on bir milyon, leadership başlığı altında ise beş milyardan fazla bilgi var. Ancak dünyada en yaygın olanın kötü liderlik olduğu uluslararası araştırmalarca doğrulanıyor. Kötü yöneticilik çalışanların işlerine ve iş yerlerine yabancılaşmasının birinci nedeni. Gallup Araştırması çalışanların yüzde yetmişi için, işlerinin en stres verici yönünün yöneticileriyle olan ilişkileri olduğunu söylüyor. Bu kadar bilgiye ve her yıl yönetim ve liderlik eğitimlerine yapılan büyük yatırımlara rağmen bu sonuç hayal kırıklığı yaratıyor. Konserve bilgiler gündelik akışta işe yarasa da, insan ihtiyacına dönük daha derin sorunları çözmekte yetersiz kalıyor. Çünkü insan felsefesini bilmediği işin teknisyeni olur.

Bağ kurma isteği ve liderlik felsefesi

Pandemi sonrasında kurumlar çalışan deneyimi, bağlılık, çeviklik, yenilikçilik ve yüksek performans üzerine etkisi saptanan psikolojik güvenlik kültürünü oluşturacak projelere yoğunlaştılar. Yönetim felsefesindeki zihniyet değişimi; çalışanlara sesini duyurma fırsatı vermenin, fikirlerin dile getirilmesine zemin hazırlamanın, çözüm odaklı düşünmenin, iş birliği ve iş geliştirme alanlarında aktif katkı sağlamanın ve yenilikçi açılımların desteklenmesinin önünü açtı. Bu zihniyet değişiminin hayata geçmesini sağlayan tutumları 5 başlıkta ele alabiliriz:

Bireye ait verilere sahip olmak: Ölçmediğimiz ve gerçeklik boyutunu tanımadığımız bir şeyi değiştiremeyiz. Ölçmek bilmeye ve veriye dayanan karar vermeye imkân verir. Bu nedenle “Ölçülebileni ölçün, ölçülemeyeni ölçülebilir hale getirin” denmiştir. Bunun için davranış biliminin sunduğu objektif ölçümleri kullanmak gerekir.

Gözlemci olmak: Çalışanlar fark edilmek ister. Bu nedenle, çevredeki insanların genel söylemler ötesinde yaptıklarına dikkat etmek gerekir. 

Gördüğünü göstermek: Her canlı ilgi görmek ister. Hem kişisel, hem de işle ilgili durumlarda soru sorarak konuyu açmak, bağ kurmak ve karşıdaki kişiyi tanımak için önemlidir. İnsanlar şekilsel ilgi ile içten ilgiyi ayırmakla ustadır.  

Anladığını göstermek: Değer verildiğini görmek, anlaşıldığını hissetmek ve takdir edilmek insanlara moral verir.

Güven ilişkisi kurmak: Bağ kurmak, yanında olduğu duygusunu yaşatmakla mümkündür. Bu konuda atılan ilk adım çoğunlukla karşı taraftan karşılık görür.

Kurum ve ekip içinde neler olduğunu anlamakla, neler olduğunu tahmin etmek arasında fark vardır. Bu farkın kapatılması durum (sorun) hakkında objektif düşünmeye imkân verir. Anlamanın ilk adımı soru sormaktır. Kendince önemli bir sorun yaşayan biri, sıradan bir yöneticiyle konuşmak istemez. Çalışanı ile bağ kurmayı başarmış olan bir yönetici sorunları büyümeden önler. Dinleyen, karşısındakinin önem verdiğine önem verdiğini ve ona yardım etme isteğini gösteren yönetici, çalışanlarının gözünde farklı bir değere sahip olur.18

Söz konusu bu değerin ve genel olarak liderlik felsefesinin temelinde bağ kurmak vardır. İnsanlarla bağ kurmak alçakgönüllü olmayı ve kendini açmayı gerektirir. Bunun için yöneticinin statü, sorumluluk, eğitim ve gücünden bağımsız olarak karşısındaki kişi ile eşit olduğunu kabul etmesi gerekir. Böyle bir yönetici kendine doğrudan bağlı olan astlarının hayat yolculuğunu bilir, bunun konu olduğu sohbette kendi yolculuğunu anlatmaktan çekinmez. Karşısındakinin değer sistemini ve kırılganlıklarını öğrenirken kendisininkileri de açmaktan geri durmaz. Çünkü bir ilişkinin kalitesini belirleyen, insanların birbirlerini ne kadar uzun süredir tanıdıkları ve ne sıklıkta görüştükleri değil, bağın derinliğidir. Böyle bir bağ sorun sırasında çalışanın üzüntü ve sevincine katılacak şekilde empatik dinlemeyi ve konunun karşıdaki kişi için önemini anladığını göstermeyi ve yardım etme isteğini hissettirmeyi içine alır. Böyle bir bağ kurmamış olan yönetici dinler gözükür, duygu bağı kurmaz ya kayıtsız kalır ya da aklındaki çözümü önerir. İyi liderlik ile yetersiz liderliği ayıran nokta da tam burasıdır. Çünkü bazı insanlar, insanlara ne bu kadar yakın olmak, ne de onları kendilerine bu kadar yaklaştırmak isterler. Bu yaklaşımın kaynağı, psikologların “güvenli bağlanma” başlığı altında tanımladıkları çocukluk döneminin derinliklerine gider.

Şefkat göstermek, yapılamayanın yapılmasına imkân veren düşünce ve duygu gücünü destekleyerek çok yönlü güven kazanmayı sağlamaktır. Çalışanlarıyla şefkat temeline dayanan bir ilişki kuran lider onlar için güvenli liman olur. Güvenli liman olan liderin özellikleri şunlardır: Sükûnetini korur, karşısındakini kabul eder, dinler, performansı değil potansiyeli görür, olumluya odaklanır, iç motivasyonu konusunda ilham verir ve yaklaşılabilir olduğunu hissettirir.

Gerçek anlamda birbirimize değer katabilmenin sırrı, şefkatin iş yaşamındaki normlarını çözmekte yatıyor. Bugün şefkatli liderden beklenen profesyonelliğini ve iş sonuçlarını göz ardı etmeden empatiyi bir eyleme dönüştürerek geliştirici faklı bir yol çizmesidir.

Fazla empati disiplinsiz yapar

Yaptığımız atölye çalışmalarında yöneticilerin iki haklı itirazı ile karşılaşıyoruz. Birincisi sorumluluklarının yükü nedeniyle böyle bir ilişkiye ayıracak zamanları olmadığını söylüyorlar. Bu bağı kurmak için gereken kaynağa “duygusal emek” diyoruz. Bu duygusal emeğin yarattığı duygusal kredi hesabı, çalışanın gerektiği durumlarda zorlama olmaksızın fazladan çaba göstermesini, kurumsal bağlılığının güçlenmesini ve krizli durumların daha kolay yönetilmesini sağlıyor. İkinci tereddüt noktası, böyle bir bağ çalışanın kendisine gösterilen yakınlığı istismar etmesine yol açabileceği temeline dayanıyor. Hiç şüphesiz bu bağı kendi konforu veya çıkarı için kullanmak isteyenler çıkacaktır. Ancak bunu yönetmek yöneticinin sorumluluğudur. Yönetici bu sorumluluğu almaktan kaçınır ve çalışanlarından uzak durursa, bundan yararlanacak ve herkes için olumlu sonuçlar verecek bir kurum iklimi yaratma fırsatını kaçırır. Şefkatsizlik iş ortamının gerçekliğini ve kırılganlığını görmeyi engelleyerek kötü yönetime yol açar. Kuru ilişkiler ve mekanik yaşam biçimi, içinde sıcak insani duyguları barındırmaz. Kişinin büyüdüğü ortam bu nitelikte olursa o genç ailesinden kopar, onlarla birlikte olmak bir bütünün parçası olduğu duygusunu yaşatmaz. Aynı kalıp iş ortamı için de geçerlidir. Hiç şüphesiz fazla empati disiplinsiz yapar. Bunu annelerinin aşırı empatisine muhatap olan çocukların sınır tanımazlığından biliyoruz. Yöneticinin sorumluğu çalışanlarını sonuçlardan sorumlu tutmak, geri bildirim vermek ve onları konfor alanının dışına çıkartmaktır. Ancak verdiği sert geri bildirimler aradaki bağın gücü sebebiyle yıkıcı ve motivasyon düşürücü olmaz, tam tersine gelişim için fırsat olarak görülür.

Psikolojik güvenlik kültürünün şefkatli liderlikle ilişkisi

Yapılan çeşitli araştırmalar yüksek performanslı ekipleri diğerlerinden ayrıştıran en önemli özelliğin psikolojik güvenlik olduğunu göstermiştir. Kavram, Amy Edmondson’ın sağlık kurumlarında farklı yöntemlerle yaptığı ilk çalışmalardan bu yana yürüttüğü, başarılı ve sorunlu ekiplerden topladığı verilerin ayrıntılı incelemesine dayanır. Analizler psikolojik güvenlik iklimi içinde olan ekip üyelerinin birbiriyle güvenli bağ kurduklarını, iş odaklı başarıyı önemsediklerini ve işle ilgili kaygıdan uzak yaşadıklarını ortaya koyar. Bu ekipler, zor koşulları ve sorunlu durumları kabul etmek konusunda sıkıntı yaşamaz ve bu gibi durumlarla başaçıkmak için suçlama ve savunmaya geçmeden sorunu çözmeye odaklanırlar. Dolayısıyla;bir yandan ekibin kontrol edemediği durumu kabul etme düzeyi, diğer yandan ekip üyelerinin sorunla başaçıkma stratejisine katkı verme eğilimi yükselir. Kısaca özetlersek psikolojik güvenlik kültürü; hatayı kabul, ders alma ve değişen koşullar için strateji geliştirmenin anahtarıdır.18

Psikolojik güvenlik kültürü çalışanın fikir, soru, kaygı verdiği geri bildirimler, aldığı riskler ve en önemlisi yaptığı hatalar nedeniyle dışlanmayacağını, utandırılmayacağını ve küçük düşmeyeceğine inanmasını amaçlar. Çünkü hataların gizlenmesi ve örtülmesi, sorunların büyümesine, telafi edilmeyecek sonuçlar vermesine, ortaya çıktığında karşılıklı suçlamaya, bölüm içi veya bölümler arası ilişkilerin bozulmasına neden olur. Bu nedenle hataların konuşulması, hatanın giderilmesine ve herkes için öğrenme fırsatı olmasına imkân sağlar. Birçok yönetici çalışanların sorumluluk almaktaki isteksizliğinden yakınır. Bunun en temel nedeni sorumluluk almanın hata yapma ihtimalini de içermesidir. Böyle bir ifade özgürlüğü, şikâyet ve dedikoduyu kapsamaz. Amaç işle ilgili konularda hız ve mükemmelliktir.

Psikolojik güvenlik ortamının egemen olduğu bir kurum ikliminde her çalışan ekibin saygı gören bir üyesi olduğunu bilir. Bu bilgi ve buna eşlik eden duygu bağlığı artırır. Ayrıca her çalışan yarattığı katkıyı görür. Bu da anlam duygusu doğurur ve herkesin kendini güvende hissetmesini sağlar. Kurum içinde hissedilen güven iç ve dış müşteriye verilen hizmetin hızını artırır ve verimliliği yükseltir. Bu da olumlu finansal sonuç doğurur. Güven soyut bir kavram olmasına rağmen doğurduğu finansal sonuç somuttur. Bu nedenle kurum içinde güven oluşmasına yatırım yapan kurumlar, sadece finansal karşılık almakla kalmaz, aynı zamanda yüksek çalışan doyumu ve yüksek çalışan bağlılığı yaşanmasını sağlar. Şefkatli liderliği kurumsal hayat için giderek önem kazanan psikolojik güvenlik kültüründen bağımsız olarak ele almak, yöneticinin koridorda rastladığı kişileri kucaklamasını, onlara anne ve babalarının göstereceği hoşgörü ve anlayışı göstermesini beklemek gibi, gerçekçi olmayan bir sonuç doğurur. Çünkü şefkat, şirket performansını ölçülebilir sonuçlarla yukarı taşıyan bir katalizör olarak amaca hizmet edebilir. Aksi takdirde, bu odak kaybolabilir ve amaç yöneticilerin çalışanlarını iyi hissettirmesine dönüşür. Bunun sonucunda sınırlar belirsizleşir, aşırı hoşgörü ve gereğinden fazla korumacılık disiplin eksikliğine ve performans standartlarının düşmesine neden olur. Şefkat gösterilen kişi kendindeki değişim ve gelişim ihtiyacını fark edemezse, şefkati sürdürmek zorlaşacaktır. Bununla birlikte, kurumsal verimlilik ve mükemmellik şefkati kapsayan ilişkiler kurgulanmasını bekler. Psikolojik güvenlik kültürünü hedefleyen bir kurum bunu şefkatli liderlik anlayışıyla gerçekleştirebilir.

Sonuç

Günümüz yönetim anlayışında yeni bir eğilim olarak ortaya çıkan şefkatli liderlik, hizmetkâr liderliğin yeniden yorumudur. Türk kültüründe kaynağı bulunan bu anlayış, ahlaki kararların bilgelikle uygulanması yönünden küresel yaklaşımlarla ortak bir zorluğu paylaşır. Bu zorluğun aşılmasında psikolojik güvenlik kültürü ön koşuldur. Şefkatli liderlik, çalışanlarıyla bağ kuran ve bunun için duygusal emek vermeyi göze alan yöneticilerin üstesinden gelebileceği bir mücadele alanıdır. Türkiye’de genç iş gücünün ihtiyaçlarının günümüz koşullarıyla örtüşmediğini düşünen yöneticiler için bu bir fırsattır. Ancak böyle bir dönüşümle, “bugünün gençlerinde” görülen bağlılık ve adanma sorununun çözümünde önemli bir adım atılmış olur.  

Prof. Dr. Zuhal Baltaş

Uzm. Psk. Handan Odaman Uşaklıgil

Prof. Dr. Acar Baltaş

Yazının Harvard Business Review Dergisinden ulaşmak için lütfen aşağıdaki linke tıklayınız…

https://hbrturkiye.com/dergi/anadolu-dan-evrensel-degerlere-sefkatli-liderlik

Kaynakça:

  1. Greenleaf RK. The Servant as Leader. Cambridge, MA: Center for Applied Studies; 1970.
  2. The Greenleaf Center for Servant Leadership. What is Servant Leadership? [İnternet]. Uygun erişim: https://www.greenleaf.org/what-is-servant-leadership/
  3. Brouns T, Externbrink K, Aledo P. Leadership beyond narcissism: on the role of compassionate love as individual antecedent of servant leadership. Administrative Sciences 2020.
  4. van Dierendonck D, Patterson K. Compassionate love as a cornerstone of servant leadership: an integration of previous theorizing and research. Journal of Business Ethics 2015; 128: 119-131.
  5. van Dierendonck D. Servant leadership: a review and synthesis. Journal of Management 2011; 37: 1228–1261.
  6. van Dierendonck D, Nuijten I. The servant leadership survey: development and validation of a multidimensional measure. Journal of Business and Psychology 2011; 26: 249–267.
  7. Archer A. The moral value of compassion. The moral psychology of compassion, 2018.
  8. Rotterdam School of Management. Does morality in leadership matter? It depends on your definition of right and wrong [İnternet]. Uygun erişim:
    https://www.rsm.nl/discovery/2019/morality-in-leadership/
  9. Lupoli MJ, Zhang M, Yin Y, Oveis C. A conflict of values: when perceived compassion decreases trust. Journal of Experimental Social Psychology 2020; 91: 104049.
  10. Benevene P, Buonomo I, West M. Compassion and compassionate leadership in the workplace. Frontiers in Psychology 2022; 13: 1074068.
  11. Okan N. Hizmetkâr liderlik: Mevlana örneği. Uluslararası Liderlik Çalışmaları Dergisi: Kuram ve Uygulama 2021; 4(3): 208-216.
  12. Ertuğay R. Değerler eğitiminde Hz. Peygamber’in risalet öncesi hayatının örneklik değeri: Şefkat örneği. Recep Tayyip Erdoğan Üniversitesi İlahiyat Fakültesi Dergisi 2019; 16: 496-520.
  13. Yavuzer H. Hoşgörü Önderi Hünkâr Hacı Bektaş Velî. 2013.
  14. Gürkan MB. Anadolu’da ezoterik yapılanmalar [İnternet]. Uygun erişim:
    https://www.dusunuyorumdergisi.com/anadoluda-ezoterik-yapilanmalar/
  15. Gilbert P, Van Gordon W. Compassion as a skill: a comparison of contemplative and evolution-based approaches. Mindfulness 2023; 14: 2395–2416.
  16. Hougaard R, Carter J, Hobson N. Compassionate leadership is necessary — but not sufficient Harvard Business Review Aralık 2020.
  17. Afton M. Compassionate Leadership: Doing Hard Things in a Human Way [İnternet]. Uygun erişim:
    https://www.potentialproject.com/insights/compassionate-leadership-doing-hard-things-in-a-human-way
  18.  Baltaş Z. Psikolojik güven ve psikolojik güvenlik. Kaynak Dergisi Nisan-Eylül 2023; 94-95:14-19.

Add a Comment

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Bu site, istenmeyenleri azaltmak için Akismet kullanıyor. Yorum verilerinizin nasıl işlendiği hakkında daha fazla bilgi edinin.

Personova Kişilik Envanteri Testi