HARVARD BUSINESS REVIEW Dergisinde Acar Baltaş

Normların Değiştiği Bir Dünyada Ofise ve Hayata Dönmek

Çin alfabesinde “tehlike” ve “fırsat” kelimelerini ifade eden semboller bir araya geldiğinde “kriz” anlamını taşıyan sembolü oluşturur. Çin kültüründe her krizin bir tehlike ve fırsat içerdiği bu sembollerle anlatılır. Winston Churchill’in “İyi bir krizi asla ziyan etmeyin” sözü de bunu işaret eder. İçinden geçtiğimiz süreç hem kurumlar hem de çalışanlar açısından tehdit edici ögeler içerdiği gibi aynı zamanda fırsatlar da barındırıyor. “Belirsiz zamanlarda yaşayasın” bir Çin bedduasıdır. Belirsizlik gerçek bir lanettir çünkü insan büyük uyum yeteneğine sahip olsa da belirsizliğe uyum sağlayamaz.

Son aylarda her ortamda çok sık tekrarlanan bir söylem var: “Korona sonrası hiçbir şey eskisi gibi olmayacak.” Krizler var olan eğilimleri güçlendirir ve bazı değişikliklerin hızla hayata geçmesine imkan verir. Geride bıraktığımız süreçte de yıldırım hızıyla yaşadığımız değişiklikler evden çalışma ve evden eğitim oldu. Ancak sağlık kaygılarının yol açtığı yeni koşullarda bu iki uygulama, başlangıcında tereddüt ve aksamalar olsa da günler içinde aşıldı ve “yeni normlar” olarak kabul gördü. Birçok kurumda yönetim zihniyeti nedeniyle düşünülmesi bile söz konusu olmayacak uzaktan çalışma uygulaması, tam zamanlı veya kısmen hayatın parçası oldu. Hiç şüphesiz uzaktan çalışmak ve yönetmek de birçok beceri gibi hem kurumlar hem de bireyler açısından gelişme alanı içinde sayılacak yeni bir yetkinliktir.

Bu değişimin uzun dönemde kalıcı etkiler yaratacak sonuçları olacak. Ancak hayatın asla eskisi gibi olmayacağını düşünmek insan doğasıyla ilgili temel gerçeklerle çelişir. Kurumların karşılaşacağı güçlük verimliliği ölçmek ve aidiyeti korumak, çalışanların yaşayacağı zorluksa iç disiplin geliştirmek ve dürtüsel davranışlardan kaçınmak olacak. 

Alışkanlıklar ince ipliklerle dokunmuş halatlardır ve bu örgü on binlerce yıl içinde oluşmuştur. Bu nedenle bir kuşaktan diğerine bütünüyle farklılaşmaz, bir insan ömrü içinde değişmesiyse söz konusu olmaz. Örneğin günde 350 kez elini yüzüne götüme alışkanlığını kazanmış insan canlısı, bunun yanlış olduğunu öğrendiği halde bu davranışından kolayca vazgeçemez. Diğer taraftan önümüzdeki birkaç ay içinde hayatın dereceli biçimde alıştığımız düzene döneceği beklentisi birçok kişiye rahatlık veriyor. İnsanlar tehlikenin geçtiğine ikna olduklarında eski alışkanlıklarına dönmek için hızla ve birikmiş açlıkla hareket edecektir. Kısacası hepimiz alıştığımız hayata dönüş için yeşil ışığın yanmasını bekliyoruz. Birçok kişi sabah kahvesini içerek işe gitmeyi, hapşıran birine ters bakıp ondan uzaklaşmak yerine “çok yaşa” diyeceği günleri özlüyor. Ancak görünen o ki, beklediğimiz yeşil ışığın yanmasını daha uzun ve belirsiz bir süre bekleyeceğiz. Virginia Wolf’un söylediği gibi: “Hepimiz aynı dünyaya baksak da farklı gözlerle görürüz.” Bu nedenle bugüne kadar yaşadıklarımızda olduğu gibi, bundan sonra da yaşanacak değişiklikler benzer olsa da herkesi aynı biçimde etkilemeyecek. 

Neler Değişecek, Neler Kalıcı Olacak?

Uzaktan eğitim ve çalışma uygulamalarının tetikleyeceği bazı değişiklikler birkaç yıl içinde hayatın doğal bir parçası olacak. Örneğin şirketlerde hiyerarşi zayıflayacak, buna bağlı olarak geleneksel yönetim yapısı değişecek ve karar mekanizmaları çeşitlenecek. Haftanın bir veya iki günüyle sınırlı da olsa evden çalışma, evi ve kariyeri arasında tercih yapmak zorunda bırakılan birçok kadının eğitiminin ve kurum içinde kazandığı deneyimin hakkını vermesine imkan sağlayacak. Böylece her kademede olduğu gibi üst yönetim kademelerinde de kadın sayısı artacak.

Türkiye’de şirket iflasları ve nakit akışını yönetemeyen işletmelerin el değiştirmesi kaçınılmaz olacak. İşsizlik artacak, emeklilik sistemleri zorlanacak, yeni vergiler gelecek, mülklerin değeri düşecek, gelir ve servetler küçülecek. Dünyada ekonomik toparlanmaysa zaman alacak. Ancak rezervi olan ve dünya ekonomisinin lokomotifi niteliğindeki ülkelerde devletlerin sisteme akıttığı kaynak, iki yıl içinde dengelenmeye imkan verebilir. 

Covid-19 sadece vatandaşların sağlığını değil bağlı olduğumuz sosyal, ekonomik ve politik kurumları da tehdit ediyor. Birçok iş yeri açılmamak üzere kapandı, günlük hayat saymakla bitmeyecek şekillerde farklılaştı ve ekonomik politikaların değişimi hız kazandı. Sonuç olarak içinde yaşadığımız ve çalıştığımız sistem küçük veya büyük birçok açıdan değişti.Pandemi dünyada normal kabul edilen düzeni sarsabilecek potansiyel bir tehdit olma özelliği taşıyor. Başta sağlık sistemi olmak üzere politik ve ekonomik kurumlar olmak üzere tüm dünyada birçok kurum geçtiğimiz birkaç ay içinde sorgulanmaya başladı. Ancak bu sorgulamanın nasıl sonuçlar doğuracağı henüz açıklığa kavuşmuş değil. Bu sorgulamanın sonucu iki yönde gelişme gösterebilir: İnsanlar daha liberal ve çevreye karşı daha duyarlı olabilecekleri gibi daha hoşgörüsüz, yabancı düşmanı ve ırk ayırımı yanlısı olabilirler. Gelişmenin hangi yönde olabileceğini kestirmek henüz mümkün görünmüyor. Değişim neoliberal bir anlayışı besleyip devleti sadece yönlendiren ve kural koyan konuma getirebilir ve son 40 yılda olduğu gibi büyük şirketlerden alınan vergiyi düşürür, varlıklıları destekler ve gelir dağılımındaki adaletsizliği büyütebilir.

Jost ve arkadaşlarının yaptığı araştırma, sistemi yoğun olarak tehdit eden olaylardan sonra sosyal ve politik tutumların muhafazakar yönde kayma gösterdiğini ortaya koydu. Bir başka araştırmada Economou ve Kollias da Jost ve arkadaşlarının bulgularını destekledi: 1985’te Air India uçağına, 1989’da Nijerya’da Fransız uçağına, 1995’te Oklohama’da Federal Ofis binasına, 1996’da Kenya ve Tanzanya’da Amerikan Büyük Elçiliklerine, 11 Eylül 2001’de ikiz kulelere ve Pentagon’a yapılan terörist saldırılarda, 2002’de Moskova’da bir tiyatrodaki rehine krizinde ve 2004 Madrid ve Londra’da tren bombalamalarında bunu doğrulayan gelişimleri bildirdiler. İnsanlar sosyal sistemlerinin tehdit edildiğini gördüklerinde daha önce sistemin bazı yönlerini eleştirseler ve değişime açık olsalar da savunmaya geçme ve statükoyla bütünleşme eğiliminde oluyor. Benzer şekilde yabancı düşmanlığı ve onlara yönelik şiddet, iklim değişikliği ve terörizm tehlikesinin yarattığı kitlesel göçler, dünyada ve Avrupa’da aşırı sağ partilerin oylarında artışa yol açmaya devam ediyor.

Koronavirüs Dönemi

İçinden geçtiğimiz süreci ikiye ayırabiliriz. Birinci dönemde Mart ayının ikinci haftası daha önce pek dile getirilmeyen bazı bilgilerin yüksek sesle dile getirilmesiyle doğan korku ve kaygı, heyecanlı ve belirsizliklerle dolu bir süreç başlattı. Bu dönemde birçok kişinin düşünce tarzı korku, endişe ve komplo teorileriyle beslenerek yeniden şekillendi.
Yönetimlerin tutumu çalışanların duygu durumunu ve ruh halini belirledi. Örneğin sık ve verimli toplantılar yapan ekiplerde belirsizlik ve dedikodu olmadı, verimlilik azalmadı, hatta bazılarında yükseldi. Buna karşın yöneticilerin kendi kaygılarını yönetemedikleri ekiplerde baskı, güvensizlik ve belirsizlik egemen oldu ve doğal olarak verimlilik de düştü. Kısacası bu süreç kişisel ve kurumsal değerlerin sınandığı bir dönem oldu.

Ofise dönüşün başladığı ikinci dönemde birçok kurumda bu dönüş kademeli olmaya başladı. Son gelişmeler uzun bir süre koronavirüs öncesi dönemde olduğu gibi bir çalışma düzeni olmayacağını gösteriyor. Bu dönemin ilk haftalarını misyonu öne çıkaran, geleceğe dönük fırsatlara odaklı projeler hazırlayan ve koronavirüs sonrası dönem için izlenecek stratejiyi oluşturan şirketler, süreci iyi değerlendirmiş ve krizden güçlenerek çıkan şirketler olacak.

Bireysel plandaysa hiç kimse hayatının sonuna kadar 2020 yılının Nisan ve Mayıs aylarını unutmayacak. Bu dönem çalışanların anlamsal hafızalarında olumlu veya olumsuz olarak sınıflandırılacak. Bunu da iş liderlerinin ve yöneticilerin tutumu belirleyecek. Bu nedenle her yöneticinin kendisine, “Ekibime güven mi aşıladım yoksa kaygı ve güvensizlik mi?” sorusunu sorması, astlarına yaşattığı duyguyu tanıması için yol göstericidir.

Evden çalışmanın yaygınlaşması özellikle İstanbul gibi büyükşehirlerde çalışanların zamanlarının ve enerjilerinin büyük bölümünü yolda harcamak yerine işlerine odaklamalarına imkan verir. (Evden çalışırken ihtiyaç duyacağınız yetkinlikler için “Evden Çalışma Yetkinlikleri” başlıklı kutuya bakınız.) Kurum hedeflerine ve zamanlamalara uyulması süreç içinde evden çalışılan gün sayısının artmasına zemin hazırlayacak. Bu gelişme çalışan açısından yaşam kalitesinin yükselmesi; kurumlar açısındansa ulaşım, yemek, aydınlatma, ısıtma ve ihtiyaç duyulmayan ofis alanı giderlerinden tasarrufa imkan sağlar. 

Evden Çalışanları Yönetmek

Uzakta bulunan ekipleri yönetmek bazı yöneticiler için sorun, bazıları içinse imkansız bir uygulama olarak görünüyor. Bazıları evlerinde çalışanları yönetmek için çok farklı bir yöneticilik anlayışı gerektiğine inanıyor. Oysa aşağıdaki başlıklar üzerinde dikkatlice düşünüldüğünde hepsinin yakında bulunan insanları yönetmek ilkeleriyle uyum gösterdiği, bazılarında sadece araçların değiştiği görülür. Hoch ve Kozlowski, ampirik araştırmalardan elde edilen bulguları değerlendirerek sanal ekiplerin yüz yüze ekiplerle aynı düzeyde performans göstermesi için sanal ekip liderlerinin çok daha fazla zaman ve çaba harcaması gerektiğini bildirmiş. Liderlerin, ekiplerin sanallığı arttıkça hiyerarşik liderliğin etkisinin azalacağını anlamaları ve buna göre davranmaları önem kazanıyor.

Evden ve uzaktan çalışma önümüzdeki dönemde çalışma hayatı için bir seçenek olacak. Bu nedenle hem var olan geniş literatürden hem de kendi uygulamalarımızdan aldığımız sonuçlardan yararlanarak liderlere evden çalışanları yönetirken yardımcı olacağını düşündüğümüz aşağıdaki adımları hazırladık. 

Evden çalışma kılavuzu oluşturun. Evde sadece çalışmaya ayrılmış bir ortam oluşturmanın önemini vurgulayın. Ekip üyelerine güne sabah bakımını tamamlamış, şık ve spor bir şekilde giyinmiş, kahvaltısını yapmış, sabah toplantı saatinden beş dakika önce görüntülü oturuma bağlanmış bir şekilde, sandalyesinde dik oturarak söz almalarını beklediğinizi belirtin. Güne görüntülü toplantıyla başlamak herkesin günü programlamasına ve günlük etkinliklerine zindelikle odaklanmasına yardımcı oldu. 

Beklentilerinizi açık ve net tanımlayın. Normal çalışma koşullarında da çalışanlar çoğunlukla yöneticisinin kendisinden ne beklediğini tam olarak bilmez. Yönetici ile çalışan arasında öncelikler konusunda algı farkı olması şaşırtıcı değildir ve bu farkı ortadan kaldırmak için bilinçli çaba harcamak gerekir. Uzaktan çalışma koşullarında bu konuya gösterilecek özen daha büyük önem taşır.

Yakınınızdaymış gibi yönetin. Çalışanlarınıza gün içinde randevu verin, sesli ve görüntülü olarak görevleri konusunda bir güçlük yaşayıp yaşamadıklarını izleyin.

Düzenli toplantılar yapın. Sabah toplantıları yapmanın kendi kurum içi uygulamalarımızda da yararını gördük. Pandeminin ilk döneminde her sabah 9’da ve akşam 5’te MS Teams uygulaması üzerinden iki toplantı yaptık. Uzaktan çalışmaya uyum sağladığımızı gördükten sonra yalnızca sabahları 9.30’da bir araya gelmeye başladık ve her arkadaşımız bildiği veya yeni öğrendiği bir konuda sunum yaptı. Bu sunumların konusunu hem işle hem de iş dışı ilgi alanlarını da kapsayacak şekilde serbest bıraktık. Yaptığımız tüm bu toplantılar bizi birlikte çalıştığımız dönemden çok daha fazla birbirimizden haberdar kıldı ve birbirimizi daha iyi tanımamızı sağladı. 

Görüntülü koçluk oturumları planlayın. Bu gerçekte bir yöneticinin çalışanından en üst düzeyde performans elde etmesi ve çalışanın da potansiyelini bütünüyle kullanabilmesi için en temel yaklaşımdır. HBR Türkiye’nin Mart 2016 sayısında yayınlanan “Sayılarla Ölçülmeyen Performans Yönetim Modeli” bütünüyle bu ilkeye dayanır. Çalışanlarla sık, yarı yapılanmış görüşmeler yapmak aynı çizgide ilerlenmesini, yöneticinin beklentilerinin çalışan tarafından tam olarak anlaşılmasını ve düzenli geribildirim almasını sağlar.

Ekibinize güvenin. Güven sadece iş hayatında değil insan hayatının her alanındaki en temel ihtiyaçtır. Bu nedenle bir ekibin içinde güven ne kadar yüksekse o ekip yetenek ve becerisi oranında mümkün olan en yüksek performansı gösterir. Güvensizlik dedikoduya ve çalışanların enerjilerini kendi yarattıkları sorunlara harcamasına neden olur. Ekip içindeki güven duygusu ekip lideri tarafından belirlenir. Bu nedenle uzaktaki ekipleri yönetmek söz konusu olduğunda ekip ve kurum aidiyetini sağlamak açısından güven duygusunu geliştirmek büyük önem taşır. Yöneticinin bu konu için harcayacağı emek ve zaman karşılığını fazlasıyla bulur.

Dahil olduklarını hissettirin. Sadece iş ortamında değil aile hayatında da alınan kararlara diğerlerinin dahil olması, katılımı ve ortak gayreti kolaylaştırır. Bu nedenle yukarıda belirttiğim sabah ve akşam toplantıları veya alt gruplarla gün içinde yapılacak toplantılar hedeflere yönelik ortak heyecanı canlı tutar.

Kurum misyonu ve değerlerinin, kendi rolleriyle bağlantısını kurun. Hiç kimse şirketin hissedarlarının veya patronunun servetini artırmak için iki yıldan fazla yüksek heyecan duymaz ve kendini zorlamaz. İş hayatındaki toplantıların büyük çoğunluğu ne yapılacağı ve nasıl yapılacağı ile ilgilidir. Oysa insanları harekete geçiren “Yaptıklarınızı neden yapıyorsunuz?” sorusuna verecekleri cevaptır. Bu yüzden her çalışan gösterdiği gayretin ve verdiği emeğin son kullanıcı nezdinde neye yaradığını ve hayatında nasıl bir fark yaratacağını bilirse anlamlı bir iş yaptığı duygusunu yaşar. Bu köprüleri kurmak ve canlı tutmak yöneticinin görevidir.

Eylemlere değil hedeflere odaklanın. Hiç şüphesiz sonuçlar bir dizi eylemin sonucudur ancak çalışanlar, özellikle uzaktan çalışma koşullarında sonuç vermeyecek eylemlerle zamanlarını doldurup kendilerini çok çalışmış hissedebilir. Onlara soracağınız sorularla kendi cevaplarını bulmaları ve enerjilerini sonuç verecek eylemlere odaklamaları mümkün olur.

İletişim stratejisi oluşturun. Haberleşme ve iletişim düzeninin bütün ekip üyeleri tarafından anlaşıldığından emin olun. Haftalık rapor zamanlaması, grupların yapacakları toplantıların düzeni ve gündemin önceden belirlenerek herkesin toplantıya hazır olmasını sağlamak yöneticinin en baştan belirleyeceği konulardır. E-posta trafiğine ve düzenine dikkat edin. İlgili olmayanlara gereksiz e-postaların gönderilmemesi konusunda uyarıda bulunun ve bundan kaynaklanacak zaman kaybı ve gereksiz gerginlikleri en baştan önleyin.

Çalışanların gelişim ihtiyaçlarını karşılayın. İnsanların en temel ihtiyaçlarından biri öğrenme ve gelişimdir. Uzaktan çalışma sürecinde bu ihtiyacın çeşitli webinarlar aracılığıyla karşılanmasına öncülük edin. Bu tür etkinliklere katılanlardan, öğrendiklerini gün sonunda veya haftanın son toplantısından sonra diğer ekip üyelerine anlatmalarını isteyin.

Bağ kurun. İlişkiye yatırım yapmak için fırsatları değerlendirin ve özel fırsatlar yaratın. Örneğin doğum günlerinde bütün ekibi toplayın ve her üyenin doğum günü sahibine özel bir mesaj vermesini sağlayın. Bu mesajların klişe olmaması için düşünülmesini ve zihinsel hazırlık yapılmasını teşvik edin. Gün sonu toplantılarının bazılarında çocukların da ekranda görünmesi için her hafta bir kişinin kendi özel ilgi alanıyla ilgili 30 dakikalık sunum yapmasını öneriye açın.  

Yönetici İletişiminin Özellikleri

İletişim ve ilişki yönetimi her zaman önemlidir. Ancak bu konu yöneticinin krizli dönemlerde ve uzaktan çalışan iş arkadaşlarıyla ilişkisinde çok daha büyük önem kazanır. Stres verici bir durumla karşılaşmak herkesi farklı etkiler. Bu nedenle bir yöneticinin kendi stres düzeyini ve stresinin kaynağını tanıması ve anlaması önem taşır. Zira bu algı geçmiş yaşantılardan, maddi olarak borçlu olmaktan veya hayatın o dönemindeki özel bir sorundan kaynaklanabilir. Bu nedenle yöneticinin kriz karşısında kendi algısını referans almayıp ekip üyelerinin özel durumlarını anlaması ve bunlara ilgi göstermesi gerekir. 

Duygusal dalgalanmayı kontrol etmek. Duygularını kolay ve hızlı biçimde dışa vuran yöneticiler eğlence parklarındaki hızlı trenlere benzer. Bu tür yöneticilerle çalışmak normal zamanlarda eğlenceli olabilir ancak kriz dönemlerinde çalışanın yöneticisinde görmek isteyeceği son şey duygusal dalgalanmadır. Bir yöneticinin baskıya dayanacak yeterliliğe sahip olması beklenir çünkü yöneticinin stresini yönetememesi, astlarının ve iş arkadaşlarının kaygısını kışkırtır ve büyütür. Ekip üyeleri, yöneticilerinin rehberliğine ve istikrarına ihtiyaç duyar. Duygularını kontrol etmekte zorluk çeken yöneticilerin, bu dönemde duygu denetimi konusunda özel çaba harcamalarında yarar vardır. Bunun için atılacak ilk adımlar iyi uyku, gevşeme teknikleri ve özellikle geribildirim almaktır. Duyularını kontrol etmekte zorluk çeken yöneticiler öfke patlamaları yaşayabilir, yüksek kaygı nedeniyle hareketsiz kalıp karar almakta zorluk çekebilir veya gereksiz özgüvenle riskli kararlar alabilirler. 

Aşırı kötümserlik. Psikolojinin sahte bilim haline dönüştürülmesinden sonra iyimserlik yüceltildi ve kötümserlik çok olumsuz bir özellik olarak adeta günah sayılmaya başladı. Oysa geçek hayatta durum bazen göründüğünden daha kötü olabilir. Böyle durumlarda potansiyel tehditleri öngörmek yakın gelecekteki riskleri azaltır. Ancak belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda kötümserlik çalışanların moralini bozar, motivasyonu düşürür ve yüksek olan kaygı düzeyini daha da yükseltir. Liderlik sadece bir pozisyon değil, yönettiği kişiler için bir kaynak ve örnek olmaktır. Bu nedenle iyimser olmanın gerçekçi olmadığı durumlarda bile felaket tellallığından kaçınmak gerekir.  

Olumsuz dil kullanmaktan kaçınmak. İletişimin en önemli ögeleri olan bedenin dili ve ses tonunun olmadığı bir ortamda kelime seçiminin duygusal etkisi daha da büyür. İçinden geçilen süreci veya gelecek dönemi tanımlarken, “tehlikeli, şok edici, istenmeyen, potansiyel olarak çok zor, sorunlu” gibi ifadeleri kullanmak doğru değildir. Bunlar yerine, “ümit, gelişim, tünelin ucundaki ışık” gibi kelimeleri seçmek daha uygundur. Ekiple iletişimde karmaşık ifadelerle geleceği ekip üyelerinin tahminine bırakmak, ekibe en kaygılı olanın duygusu hakim olacağı için uygun değildir. İletişimi açık ve yapılanmış mesajlardan oluşturmak ve son anda değişiklik, erteleme ve iptallerden kaçınmak gerekir. Çalışanlar yöneticilerini güvenilir ve öngörülebilir bir kişi olarak algılamak ister. İş yapma biçiminde değişiklikler olsa da kriz öncesi rutini mümkün olduğu ölçüde sürdürmeye gayret etmek yararlıdır.

Ekiple bağ kurmak ve duyguları hesaba katmak. Krizli dönemlerde yapılacak en büyük hata, bütünüyle çıktılara odaklanmak ve ekibin duygularını görmezden gelmektir. Liderin kendi duygularına aşırı odaklanması ve önceliğini iş sonuçlarına vermesi, çevresindekilerin duygularını fark etmesini engeller. Yönetici kendi kaygısını fark eder ve bunu denetleyebilirse çevresindekilerin duygusunu anlar, yönetir ve güvenirliğini artırır. 30 yılı aşkın süredir yapılan çok sayıda araştırma duygusal zeka ile empati arasındaki ilişkiyi ve bunun yönetici performansı için bir kaldıraç olduğunu ortaya koymuştur. Zor zamanlarda insanların duygularını ve streslerini yönetmek iş performansına ve verimliliğe odaklanmaktan daha iyi sonuçlar verir. Ekibin duygularını ve endişelerini anlamak için bire bir toplantılar yapmak, iletişim fırsatlarını artırmak, açık uçlu sorular sormak bu konuda yardımcı olur. Bir yöneticinin insanlar üzerinde yarattığı etkiyi fark etmesi ve bunu önemsemesi çok değerlidir. Yöneticinin doğru davranması en zor zamanlarda bile insanların içlerindeki iyiyi ortaya çıkarmasına, uygun olmayan davranışlarsa iyi zamanlarda bile performans düşüklüğüne neden olur.

Yeni Normlar

Koronavirüs öncesi alışkanlıklarına yakın biçimde çalışmaya başlamak ve yeni normlara uygun davranmak herkesi zorlayacak. Bu konuda akla ilk gelen, çalışanların uzun bir süreyi evde geçirdikten sonra tekrar günlük trafik mücadelesini yaşamaları ve ofis ortamına uyum sağlamanın yaratacağı psikolojik zorlukları oluyor. Oysa yaşanacak zorluklar öncelikle duygusal değil, davranışlarla ilgili olacak. Yeni normlara alışmak çalışma koşullarına uyum göstermekle ilgili olmayıp öncelikle günlük davranışlarda yapılması gereken değişiklikleri içine alacak. Örneğin, bu zorlukların başında maske takma mecburiyeti gelecek. Maske takmak zorlayıcı ve bunaltıcı olmasının da ötesinde, beraberinde birçok kişinin henüz deneyimlemediği çok daha farklı bir sorun getiriyor. İnsanlar tarih sahnesinde var olduklarından bu yana duygularını mimikleriyle ortaya koyar ve karşılarındakini de aynı yolla anlar. Ortaya çıkan bu yeni durumda insanların ne kendi duygusunu yansıtması ne de karşısındakinin duygusunu anlaması mümkün olacak. Maske takmanın toplumda yetersiz olan empati düzeyini düşüreceğini ve insan ilişkilerini olumsuz etkileyeceğini düşünmek abartılı olmaz.

Bir başka önemli nokta, temas konusunda yaşanacak tereddüt ve kuşkulardır. Türk kültüründe önemli bir yeri olan sarılma, kucaklaşma, arkadaşlar arasında öpüşme alışkanlıklarına ara vermek zorunlu olacak. Virüsün farklı nesneler üzerinde aktif kalma süresi kesin olarak bilinmediği için sorun nesnelere temas konusunda da kendini gösterecek.

Sosyal mesafeyi korumak bir başka önemli potansiyel çatışma alanıdır zira çalışanlar arasında yeni kurallara uymak konusunda anlayış farklılıklarının gerginliğe yol açması çok muhtemeldir. Bu tür sorunları önlemek için ekip yöneticilerinin sorunlar oluşmadan ekip üyelerini toplayarak anlayış birliği oluşturması yararlıdır. Üst yönetimin de çalışanların sağlığını göstermelik değil gerçekten gözetmesi ve bunu hissettirmesi önemlidir.

Bu dönemde iş seyahatleri azalacak, toplantıların çoğu ağ ortamında gerçekleşecek, kurumlar bu toplantılarla ilgili yeni düzenlemeler yapacak, eğitim çalışmalarının yapısı değişecek, webinar ve sınıf eğitimleri harmanlanarak eğitimin verimliliği yükselecek, işin doğasının elverdiği alanlarda haftada bir ila üç gün evden çalışmak birçok kurum tarafından tercih edilecektir. Eğitim bölümlerinin odaklanacağı ilk konularsa evden verimli çalışmak ve uzaktan çalışanları yönetmek olacaktır.

Denge 

10 aylık bir bebeğin yürüme çabasını gözünüzün önüne getirin. Dengede durmanın zorluğunu, adımları birbirine uydurmanın acemiliğini ve ilk adımı atmak konusundaki yılmaz mücadeleyi hatırlayın. Bunu hatırlamak zor geliyorsa bisiklet, kaykay, sörf veya snowboard üzerindeki ilk denemenizi düşünün. Denge kurmak için verdiğiniz mücadeleyi hatırlayın. Daha sonra sürecin sonunda ulaştığınız yeterlilik düzeyini gözünüzün önüne getirin. Bazı çocuklar 10 ayda yürürken bazıları bunu ancak 15. ayda tamamlar. Benzer şekilde bazıları bir alet üzerindeki dengesini üçüncü veya dördüncü denemesinde sağlarken bazıları için yeterli düzeye ulaşmak sayısız başarısız denemeyi gerektirir. Ancak şikayet etmeyen, başkalarını ve aletin doğasını suçlamayanların hepsi sonunda başarır. Hayatta da iç dengenin dış koşullara uyum sağlaması süreyi kısaltır. Zihinsel, duygusal ve bedensel dengeyi kurmak dış koşulların kurbanı olmayı değil, kendi kaderini çizmeyi ve onu yönetmeyi mümkün kılar.

Edebiyattan Bir Ders

Albert Camus öğrencilik yıllarımda entelektüel olduğunu göstermek isteyen gençlerin kendilerini okumak zorunda hissettikleri ve okurken zorlandıkları bir yazardı. “Veba” bu dönemde okuma listemin ilk sıralarında yer alan ancak alt metnini çözemediğim bir kitaptı. Romanın konusu 1940’lı yıllarda Cezayir’in Oran kentinde yaşanan veba salgınıydı. Kentin papazı Tanrı’nın, günahlarının bedelini ödemesi gerekenleri bu yolla aldığına inanıyor ve duruma karşı çıkılmasının nafile olduğunu, yapılması gerekenin boyun eğmek olduğunu söylüyordu. Kentin doktoruysa bilimi ve direnmeyi temsil ediyor ve mücadele ediyordu. Zaman içinde günahkar olması düşünülemeyecek masum çocukların da ölmeye başlaması vebaya direnişte tüm safları birleştiriyordu. Bu süreç içinde insanlar korkudan sadece fiziksel değil duygusal bir uzaklaşma içine de giriyordu.

Camus için veba mikrobu insanların duyarsızlığını, bilinçsizliğini ve ben merkezciliğini; kısacası içlerindeki kötülüğü temsil ediyordu. Ona göre insanlar bu duygularını terk etmedikçe bu mikrop (bugün virüs) insanlık için tehdit olmaya devam edecekti. Salgın süresinde evlerine kapanıp dua eden, günahları için tövbe eden ve farklı bir insan olmaya söz verenler salgının bitmesiyle kapandıkları karantinaya vicdanlarını bırakıyor, sokaklara dökülüp kutlamalara katılıyor ve hızla eski alışkanlıklarına dönüyordu. 

Gece yarısından iki saat önce iki gün için ilan edilen sokağa çıkma yasağı sırasında yaşanan izdiham, insanın bildiklerini dakikalar içinde unutarak kendini ve başkalarını tehlikeye atabildiğini gösterdi. Bir kere daha anladık ki, bilgi davranışı değiştirmiyor ve medeniyetin cilası çok ince. Eskiden kendine benzemeyenleri dışlayan ve onlardan uzaklaşan insanlar, herkesin birbirinden ve sevdiklerinden korktuğu bir dünyada yaşamaya başladılar. “Dünyada hiçbir şey eskisi gibi olmayacak” diyenler yaşamsal tehlike ve birbirlerine bulaştırdıkları korku ortadan kalktığında yukarda sıraladığımız sisteme dönük sınırlamaların ötesinde bastırılmış duyguların coşkusuyla eski alışkanlıklarına ve dünyaya zarar veren tüketim alışkanlıklarına geri dönecek ve Camus’nün 80 yıl öncesini anlattığı “Veba” romanında olduğu gibi bütün tövbelerini unutacaklar.

Hayat değişimlerle dolu. Bu değişimleri yönetme biçimimizse bizi şekillendiriyor ve dönüştürüyor. Bu dönüşümün ne yönde olacağı, herkesin özünde ve cevherinde var olan iyilik ve kötülük ikileminde neyi beslediğine bağlı oluyor. İçinden geçtiğimiz süreç hepimizi dönüştürecektir. Neye dönüştüreceğiyse herkesin yaptığı tercihe göre değişecektir. Koronavirüs krizi, son beş yıldır şirketlerin gündeminde olan VUCA, çeviklik ve değişime uyum konularının, kuramsal düzeyden uygulamaya geçmesi için bir test niteliğindedir.

Sonuç

Japon düşünür Haruki, “Fırtınadan çıktığınızda hiçbir zaman fırtınaya girenle aynı insan olmazsınız” demiştir. İnsanlık tarihinde eşi ve benzeri görülmemiş bir dönemden geçtiğimiz bu süreçte, yöneticiler de kendi konfor alanlarının dışına çıkarak özlerindeki liderlik kapasitesini tanıma fırsatı buldu. Birçok yönetici bu deneyimden olgunlaşarak ve gelişerek çıktı, bazılarıysa gelişme alanlarını tanıma fırsatı yakaladı. Böylece bu yöneticilerin altında çalışanlar da gelecekte yönetmek durumunda kalacakları bir krizde nasıl davranacakları konusunda olumlu ve olumsuz örnek sahibi oldu.

Yaşanan pandeminin büyük resimdeki uzun dönemli sonuçları tarihte bir dönüm noktasını belirleyecek. Bu dönemin politik tutumlar, yabancı düşmanlığı ve hoşgörüsüzlük konusundaki etkileriyle ilgili hikayesi halk tarafından yazılacak. İnsanlara nasıl yaklaştığımız, sahip çıktığımız ve desteklediğimiz değerler sadece pandemiyle mücadele eden hükümetleri değil, ortadaki toz duman yatıştıktan sonra karşılaşılacağımız dünyanın gerçeklerini şekillendirecek. Geçirdiğimiz günler her bireye, eskisinin yerine koyacağımız yeni dünya anlayışına ilham verecek bir örnek olma sorumluluğunu yüklüyor. Kısacası şu an bir koza içindeyiz ve buradan dönüşerek çıkacağız. Neye dönüşeceğimize de halkların ortak bilinci karar verecek.

Özetle

Durum

Alışkanlıklarımız çok uzun yıllar boyunca işlenerek oluşmuştur ve bir kuşaktan diğerine bütünüyle farklılaşmaz, bir insan ömrü içinde de değişemez. İnsanlar tehlikenin geçtiğine inandıklarında eski alışkanlıklarına dönmeye yönelik hareket edecektir. Hepimiz alıştığımız hayata dönüş için yeşil ışığın yanmasını bekliyoruz ancak görünüşe göre, bu ışığın yanmasını daha uzun ve belirsiz bir süre bekleyeceğiz.  

Sorun

Kriz dönemlerinde mevcut eğilimler güçlenir ve bazı değişiklikler hızla hayata geçer. Şu an yaşadığımız değişim de uzun dönemde etkili olacak sonuçlar getirecektir ancak hayatın asla eskisi gibi olmayacağı varsayımı insan doğasıyla ilgili temel gerçeklerle çelişir. Bu noktada kurumların zorlanacağı noktalar verimliliği ölçmek ve aidiyeti korumak, çalışanlarınsa iç disiplin geliştirmek ve dürtüsel davranışlardan kaçınmak olacak. 

Çözüm

Yaşadığımız değişimlerin bizi ne yönde şekillendireceği ve dönüştüreceği, hepimizin içindeki iyiliği veya kötülüğü ne ölçüde beslediğine, yani bizim tercihlerimize bağlıdır. İçinden geçtiğimiz dönem hepimizin omuzlarına, yeni dünya anlayışına ilham verecek bir örnek olma sorumluluğu yüklüyor. Şu an içinde olduğumuz kozadan dönüşerek çıkacağız ve bu dönüşümün nasıl seyredeceği, halkların ortak bilinciyle şekillenecek.

Kaynaklar

  • Jost, J. T., Stern, C., Rule, N. O., & Sterling, J. (2017). The politics of fear: Is there an ideological asymmetry in existential motivation? Social Cognition, 35(4), 324
  • Economou, A., & Kollias, C. (2015). Terrorism and political self-placement in European Union countries. Peace economics, Peace Science and Public Policy, 21(2), 217
  • Hogan, R. ve ark.: Webinar, 2020 Nisan
  • Camus,A.: Veba,

Add a Comment

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.