Peryön PY Dergisinde Acar Baltaş

Prof. Dr. Acar Baltaş | 1 Ekim 2008 | Dergiler | Yorum yapılmamış

CEO’LAR NE KADAR YETENEKLİ?

İş dünyası ile ilgili literatür, örnek ve başarılı üst düzey yöneticilerin hikayeleriyle doludur. Danışmanlar birlikte çalıştıkları genel müdürleri(CEO) överler ve onların, olumlu özelliklerini ortaya koyarlar. İş dünyasıyla ilgili kitaplara konu olan veya kendileriyle özel görüşme yapılan iş liderleri, yüksek motivasyona sahip, birlikte çalıştıkları kişilere büyük önem veren, yönettikleri kurumun çıkarlarını her şeyin üzerinde tutan, sahip oldukları cevherden çevrelerindekileri nasiplendirmek için gecelerini gündüzlerine katan, gıpta edilecek adeta insan üstü varlıklar olarak sunulurlar. Ancak yapılan araştırmalar ve bu kişilerle birlikte çalışan kişilerin samimi ifadeleri bu yapı ve değerlendirmeleri doğrulamamaktadır.

Bu yazıda ileri sürülen fikirler bütün genel müdürleri içine alan bir genelleme değildir. Ancak okuyacağınız görüşlerin bir bölümü araştırmalara, bir bölümü de kişisel gözlemlerime ve çeşitli projelerde birlikte olduğum çalışanlardan edindiğim izlenimlere dayanmaktadır.

Gerek kamu sektöründe, gerekse özel sektördeki yöneticilerle ilgili yapılan çalışmalar, bu yöneticilerin kendilerinden ortalama on yaş genç astlarından daha iyi eğitimli ve daha yetenekli olduklarını gösteren bir bulgu ortaya koyamamıştır. Benzer şekilde, kurumsal hiyerarşinin merdivenlerinde yükseldikçe işle ilgili beklentilerin değiştiği ve ortaya çıkan durumun genel müdürler ile ilgili, onları üstün ve örnek insan mertebesine yükselten, yukarıdaki kabulleri doğrular nitelikte olmadığı anlaşılmaktadır. Üst düzey yöneticilerin genç astlarından saptanabilmiş olan tek farkları, yaşları ve kurum içi politikaları yönetmek konusundaki maharetleridir.

Niteliği ne olursa olsun, her türlü durumdaki temel dinamik, Darvin ilkeleri çerçevesinde işlemektedir. Bu ilke de, kişisel gücü artırma ve iktidarını mutlak olarak kurumun politikalarına yansıtma isteğidir. Böylece bu alandaki becerisi yetersiz olanlar başarısız olarak elenir ve başarılı olanlar da kurum hiyerarşisi içinde yükselir. İş hayatının başarısı sayılarla ölçüldüğü için de, özel sektördeki genel müdürler uzun vadeye yönelik olarak astlarının gelişimi ile değil, onların aracılığı ile kısa vadede ortaya çıkacak sayısal sonuçlarla ilgilenirler ve astlarından da bunları beklerler.

Kısa Dönemli Odak

Bu durumun esas nedeni, genel müdürlerin patronları tarafından kısa dönemli iş sonuçları ve kendilerinden hoşlanma düzeylerine bağlı olarak değerlendirilmesidir. Genel müdürler çok ender olarak, kurumun uzun dönemli çıkarına ve değerine katkıda bulundukları için ödüllendirilirler. Bir kurumun uzun dönemli çıkarına katkı sağlamak ve piyasa değerini yükseltmek için kurumun yönetim anlayışının değerlere dayalı olması gerekir. Bunun yanı sıra çalışanların gelişimine katkıda bulunmak ve nitelikli işgücünün, çalışmak için can atacağı bir kurum yaratmak, kurumun uzun dönemli amaçlarına ve yararına hizmet eder.

Böyle bir yaklaşım çalışanların güçlü yönlerine odaklanmayı, başarıları kutlamayı, onlara bireysel koçluk yaparak model olmayı, kurum değerlerini her türlü karar için pusula olarak kullanmayı, kısacası bizim Türk yönetim literatürüne katmaya çalıştığımız özlü bir tanımla “bahçevan” ilkesini uygulamayı gerekli kılar. “Bahçevan” ilkesi, genelleyerek değil, bireyselleştirerek ve kişiselleştirerek yönetmeyi gerektirir ancak bu oldukça zahmetli ve zor bir süreçtir. Ne yazık ki, genel müdürlerin büyük çoğunluğunun “ bu işlere” ayıracak zamanı yoktur.

Tanıdığım birçok genel müdür, kendisini elde edilen sonuçlarla yetinmeyen ve daha ileriye ve iyiye ulaşmak için astlarını zorlayan ve böylece çıtayı daha yükseğe koyarak, kurumun başarısını artıran bir yönetici olarak tanımlamaktadır. Oysa başarıları yeterli bulmamak, başarıları kutlamamak, gösterilen gayret ve niyeti görmezden gelmek; genel müdürün birlikte çalıştığı astlarında bir süre sonra yorgunluk ve bıkkınlık yaratır. Bu tür genel müdürlerle çalışan gruplar, hataları bir öğrenme fırsatı olarak görmez ve karşılıklı suçlama ve savunmaya yönelik sürekli çatışma ortamı içinde yaşar. Bu tutumun doğal sonucu olarak da genel müdür yardımcılarının da, kendi astları ile benzer ilişki kurmasıdır. Böylece oluşan suçlamaya ve savunmaya yönelik tutum ve bunun ortaya çıkardığı güvensizlik bütün kuruma yayılır.

Bu arada zaman zaman kara mizah lezzetinde bazı durumların da yaşanması muhtemeldir. Örneğin, alt katlarda çalışanlar enerjilerini işe değil kendi yarattıkları ve aralarındaki çekişmeden kaynaklanan sorunları çözmeye harcarken; bu sırada üst yönetim katında genel müdür, bir ekonomi dergisine veya önemli bir gazetenin ekonomi bölümü yöneticisine özel bir röportaj veriyor olabilir. Bu söyleşide genel müdür, yakın zamanda okuduğu kitaplardan veya katıldığı bir toplantıdaki konuşmacıdan duyduğu vecizeleri ve steril yönetim ilkelerini anlamaktadır. Bu anlattıklarıyla da hem söyleşide bulunduğu kişinin hem de okuyucuların hayranlığını kazanmaya çalışıyordur.

Genel müdürlerin bazılarında ise ciddi kişilik sorunları vardır. Bunlar asla başkalarını dinleyemeyen, kendi seslerine aşık oldukları için sürekli konuşan, her şeyi bilen, bilmediklerinin önemsiz olduğuna inanan, kimseye değer vermeyen insanlara eşya gibi davranan, empatiden yoksun kimseleridir ve bu da bir başka yazımızın konusudur.

Sending