Bireysel ve Kurumsal Sıçramalar için Zihniyet Değişikliği

acar-baltas-makale-bireysel-ve-kurumsal-sicramalar

Bir kurum içinde sonucu çalışanların davranışları doğurur. Ancak çalışanların davranışları da kurum içindeki zihniyetin sonucudur. Kurumda egemen olan zihniyet; değişim yönetimini, çalışan bağlılığını, işe alımları, eğitimleri, yönetici geliştirme anlayışını ve sonuç olarak bütün kurum iklimini etkiler. Kurumun zihniyeti kültürünü, kültürü de performansını belirler.

Şimdi arkanıza yaslanın ve şu sorulara samimiyetle cevap vermeye çalışın:

  • Bütün çalışanlar aynı amaç için hareket etse, kurum performansı nasıl etkilenir?
  • Bütün çalışanlar çevresindekilerin başarısı için çaba harcasa ve herkes birbirine yardım etmeyi kendi görevi kadar öncelikli saysa, kurum performansı nasıl etkilenir?
  • Silolar, kişisel ve bölüm çıkarları ikinci plana itilse, kurum performansı nasıl etkilenir?
  • Her türlü soruna “mutlaka bir yolu olmalı” diye yaklaşılsa çatışmalar ne kadar azalır?
  • Böyle bir anlayış bütünlüğü içinde çalışılması durumunda, ciro veya karlılık ne ölçüde artar?

Değişim sadece davranışlara odaklanarak gerçekleşmez. İletişim veya ekip çalışması eğitimleri alan çalışanlardan hemen farklı davranışlar göstermelerini ve bunu sürdürmelerini beklemek gerçekçi değildir. Eğitimlerde kazanılan bilgi ve yöntemlerle birlikte, yeni ve istenen davranışlar ancak kurum içindeki toplu bir zihniyet değişikliği ile mümkündür.

Bütün kurumu içine alan köklü bir zihniyet değişikliği yolculuğu için şu adımların atılması gerekir:

  • Kurum içinde yaygın olan ve doğal kabul edilen davranışları ve bu davranışlara yol açan zihniyeti anlamalı ve ortaya koymalı.
  • Davranışı değiştirme girişimleri, zihniyeti değiştirmeyi amaçlamalı ve buna öncelik verecek şekilde yapılandırılmalı.
  • Kurumun bütününde zihniyet değişikliği amaçlanıyorsa, bu değişimin ancak liderlerin/yöneticilerin zihniyet değişikliği sonucunda gerçekleşeceği baştan kabul edilmeli.
  • Zihniyet değişikliği için yöneticiler ve ekip üyeleri olmak üzere tüm taraflar üzerlerine düşen rolü benimsemeli.
  • Zihniyet değişikliğinin sürekli olması için, kurumdaki sistem ve süreçler yeniden yapılandırılmalı ve bu değişim desteklenmeli.
  • İhlaller için “sıfır tolerans” ilkesi uygulanmalı.

Üç temel zihniyet

İnsanların hayat karşısında üç temel zihniyeti vardır. Bunlar,

  • Alıcı ve verici yönelimi
  • Olumsuz ve olumlu tutum
  • Değişmezlik ve gelişim anlayışıdır.

Bazen bir kurum içinde verimliliği artırmak, karmaşık yönetim tekniklerinin peşinde koşarak değil, kurum içindeki zihniyete odaklanarak yaygın olan “alıcı” zihniyetini ortadan kaldırmakla ve yerine “verici” zihniyetini egemen kılacak disiplini herkes için ve herkesle birlikte hayata geçirmekle mümkün olabilir. Bunun sonunda verimlilik artmakla kalmaz, nezaket ve iyilik de kazanır.

Böyle bir yapılanma ile birlikte atılması gereken iki adım daha vardır. Bunlardan birincisi; olumsuz tutumu, olumlu ve yapıcı tutumla değiştirmek; ikincisi de değişmezlik zihniyetini, değişim veya gelişim zihniyetine dönüştürmektir.

Alıcı ve verici yönelimi

 Kendi amaç ve çıkarlarına, kaygılarına odaklanmak insanın karanlık cephesinin ortaya çıkmasına yol açar. Bunların gerçekleşmesinin başkalarını nasıl etkileyeceğini düşünmek, davranışı değiştirebilir. Başkalarına zarar verecek veya onları olumsuz etkileyecek bir davranışı ya da kararı topluluk içinde savunamayacak olan kişinin kendisini sorgulamasını sağlamak sonucu değiştirebilir.

Bütün dinler günahı tarif etmiştir. Ancak günümüzde her dinin mensupları arasında insanlara zarar veren yanlış davranışlar yaygındır. Din inancıyla birlikte veya bundan bağımsız olarak vicdan, insan içinde doğru ve yanlışı ayırmak için vardır. “Allah her şeyi bilendir. Bu günahı işlersem Allah benden hesap sorar ve cezalandırır” diye düşünmek mümkün olduğu gibi, “Kimse bilmeyecek olsa da ben bileceğim” diye düşünmek vicdanın sesine kulak vermektir. Ancak bunun için aile sofrasından başlayarak vicdan gelişimine yatırım yapılmış olması gerekir.

Aile sofrasındaki konulardan biri, “kaç aldın?” “kaçıncı oldun?” sorularının çevresinde sohbetler yapmak olduğu gibi, “Bugün kime iyilik ettin?” “Bu hafta kime yardım ettin?” soruları çevresinde yaşantıları paylaşmaya teşvik etmek olmalıdır. Vicdan gelişimine yatırım yapmak bu noktada önem kazanır. Çünkü enerjimizi nereye koyarsak hayat orada gelişir. Eğer çocukluk döneminden başlayarak, insanlara değerlerinin sadece başarıya bağlı olduğu zihniyeti yerleştirilirse, iş ortamında da aynı zihniyeti sürdürmeleri kaçınılmaz olur.

Olumsuz ve olumlu tutum

Olumsuz tutum değiştiremeyeceğimiz olmuş olana ve geçmişe odaklanmaktır. Olumlu tutum ise değiştirebileceğimiz, olacak olana ve geleceğe odaklanmaktır.

Olumlu tutum genellikle “bardağın dolu tarafını görmek” olarak algılanır. Olabilecek olanın daha beter ve kötü sonuçlar doğurabileceğini düşünerek teselli bulmak mümkündür. Ancak olumlu ve olumsuz tutum arasındaki en temel fark, istenmeyen bir yaşantı sonucu zihinsel ve duygusal enerjinin odaklanacağı nokta ile ilgilidir. Olumsuz tutum içindeki insanlar, “keşke”lerle birlikte olmuş olayın hangi koşullarda olmamış olabileceğine odaklanırlar. Buna karşılık olumlu tutuma sahip insanlar, olmuş olana değil, ileriye ve olabilecek olanlara odaklanırlar. Böylece olumsuz durumlardan en az zararla çıkar, bazen de bu durumu bir avantaja dönüştürebilirler.

Kısacası olumlu tutum, iyimserlik değildir. Olumlu tutum, iyimserlik değildir. “İyi düşünelim iyi olsun”, “kötü düşünüp kötüyü çağırmayalım” anlayışı insanların risk ve tehlikeleri görmelerini engeller. İş hayatında, özellikle finans alanında gerçekçi olmayan bir iyimserlik (tedbirsiz iyimserlik) hâkimdir. ABD’den ithal ettiğimiz bu tutum; 2001 yılında Türkiye’deki, 2008 yılında da ABD’deki ekonomik krize neden olmuştur. İş hayatının içinde yer alan ve onu yöneten üst düzey yöneticilerin tedbirsiz iyimserliği, riskleri, olumsuz gelişmeleri ve haberleri göz ardı etmelerine ve düşüncesizce davranmalarına yol açmıştır.

Değişmezlik ve gelişim anlayışı

Değişmezlik ve gelişim anlayışı Carol S. Dweck ile hayatımıza girdi. Değişmezlik zihniyetine sahip olanlar, yeteneklerinin önceden kendilerine bahşedilmiş, değiştirilemez ve geliştirilemez olduğunu düşünürler. Bu sebeple gelişim için gayret göstermek yerine bu tür fırsatlardan uzak durur, kendi zekâlarını ve yeteneklerini belgelemeye çalışırlar. Aksine gelişim zihniyetindekiler insanın gerçek potansiyelinin kesin olarak bilinemeyeceğine inanırlar. Adanmışlık ve çok çalışma ile gelişebileceklerini düşünür, öğrenmeye istek duyar ve zorlukları yenme motivasyonuyla hareket ederler. Potansiyelin ortaya çıkmasının zaman alacağını da kabul ederler.

Değişmezlik zihniyetindekilerin, “zeki insanların başarılı olması gerektiği”ne dair bir inançları var. Ancak gelişim zihniyetine sahip olanlar için başarı öğrenmekle ilişkilidir, bunu da “kendilerini zorlamak ve akıllanmak (get smarter)” olarak tanımlarlar.

Sonuç

Gelişim zihniyeti, insanların zorluklarına rağmen yaptıkları işi sevmesini sağlar. Hatta gelişim zihniyetindekiler yükselme amacıyla değil, sadece sevdikleri işi daha iyi yapabilme güdüsüyle hareket ederler. Bu ironik olarak değerlendirilir; çünkü değişmezlik zihniyetindekiler yükselmeyi hedeflerken bunu başaranlar gelişim zihniyetindekiler olur.

Sending
User Review
5 (3 votes)
One Comment

Add a Comment

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.