Kötü Liderlik

Tarih boyunca yaşanan iyi ve olumlu gelişmeler, liderlerin gücüne, aklına ve başarısına mal edilir. O zaman yaşanmış kötülükleri ve felaketleri de kötü liderliğe bağlamak gerekir. Kötü liderlik iki bağlamda ele alınabilir: Birincisi evrensel ahlaki ilkelerden yoksun liderlik, ikincisi ise yetersiz ve etkisiz liderlik olarak tanımlayabileceğimiz, beceriksiz liderliktir.

Harvard Üniversitesi her yıl, dünyanın her yerindeki genç, yetişkin ve olgun her yaştaki katılımcılar için çeşitli sürelerden oluşan liderlik programları düzenlemekte ve bu yolla yüz milyonlarca dolarlık ciro yapmaktadır. 2000’li yıllarda Harvard Üniversitesi Rektörlüğünü yapmış olan Joel M. Podolny, hedeflerinin “geleceğin yeni fikirlerini geliştirecek liderlerini eğitmek” olduğunu söylemiştir. Harvard İşletme Okulu, eğitim alanların, dünya ekonomisine yön veren şirketlerin ve finans dünyasının önde gelen kuruluşlarının yöneticileri olmasıyla övünürdü. Harvard İşletme Okulu’nun kendisini bu özelliği ile tanıttığı göz önüne alınırsa, 2009 krizinin faturasının bir bölümünü Harvard İşletme Okulu’nun üstlenmesi gerektiğini savunanların haksız olmadığı söylenebilir.

Liderlik Literatürü

Üst düzey yöneticileri orta düzey yöneticilerden ayıran ölçümlenebilir özellikler, genel kanının aksine, çok az sayıdadır. Bu özellikler, iş hakkında ve yönetim kademesinde daha fazla deneyim, kurum içi ilişkileri yönetmek konusundaki politik beceri ve rapor verilen kişileri hoşnut etmek konusundaki başarıdır.*

Oysa liderlik ve yönetim literatürüne bakıldığı zaman, üst düzey yöneticilerin (ve CEO’ların) saymakla bitmeyen “üstün meziyetleri” vardır. Bu kimseler daha zeki, daha etkileyici ve parlak kişiler olarak tanımlanır. İleri görüşlülüklerine ve strateji geliştirme konusundaki başarılarına övgüler düzülür. Başarılı kabul edilen liderlerle ilgili çok sayıda kitap olmasına karşılık, kötü ve başarısız liderlikle ilgili literatür son derece sınırlıdır. Bu konuda bir başyapıt sayılabilecek Barbara Kellerman’ın Bad Leadership (Kötü Liderlik)** kitabı konuya kavramsal bir yaklaşım getirmektedir. Tarih içinde kötü liderlere resmi geçit yaptıran Simon Sebag Montefiore’nin kaleme aldığı Monsters*** (Canavarlar) da başarılı bir derlemedir.

Liderlik hakkında yazılan, sayısı her geçen gün daha da artan kitaplardan oluşan literatür, insanları eğiterek lider yapmanın mümkün olduğunu söylemektedir. O zaman akla, liderlik konusunda bu kadar çok kaynak, işe yaradığı iddia edilen bu denli yol ve yöntem varken; neden her gün iş, politika, spor platformlarında kötü liderlikle yüz yüze yaşıyor, yazılı ve görsel medyada bunun yürek burkan örneklerini görüyoruz, sorusu gelmektedir.

Bir çok araştırma iş hayatında çalışanların kurumlarına daha az güvendiklerini ve yaşadıkları doyumsuzluk nedeniyle yaptıkları işle duygusal bağlarının zayıfladığını veya olmadığını ortaya koymaktadır. Örneğin bir araştırma küçük iş sahiplerinin % 48 inin ihtiyaç duydukları pozisyonlar için yeterli nitelikte aday başvurusu almadıklarını göstermektedir. Her üç iş sahibinden biri iş terki oranlarının yüksekliğinden şikayetçidir.**** Her türlü iş için çalışanlarının gönülsüz çalışması veya onları kaybetmek ciddi bir maliyet faktörüdür. Çalışanların yaşadığı iş doyumsuzluğunun ve iş terkinin arkasındaki en büyük neden kötü yönetim ve kötü yöneticilerdir. Bu noktada herkesin bildiği bir gerçeği hatırlatmak yararlıdır: “İnsanlar işlerinden değil, yöneticilerinden ayrılır.”

Ahlaki Açıdan Kötü Liderlik

Konuya nitelik açısından baktığımızda iyi liderlerde bulunması gereken birçok niteliğin kötü liderlerde de bulunduğunu görüyoruz. İyi liderlerde bulunması beklenen nitelikler arasında ilk akla gelen zeka, sosyallik, insanları ikna etme, yüksek hayat enerjisi, kararlılık gibi kişilik özellikleri, liderin iyiliğinin ya da kötülüğünün belirleyicisi değildir. İyi/kötü liderlik hakkında kişilikten çok, değerler bazı ipuçları vermektedir. Örneğin hırs (ambition), başarı yönelimi olarak ele alındığında, bir liderde bulunması gereken önemli bir özelliktir. Ancak açgözlülük, sahip olduklarıyla yetinmemek ve onları riske atarak daha fazlasına yönelmek, nerede duracağını bilmemek, değer sistemini temsil eden karaktere ait bir özelliktir. Açgözlü liderler kendilerine atfettikleri niteliklerle, daha fazlasına hakları olduğuna inanırlar. Daha fazla para, daha fazla güç, daha çok başarı konusunda Tump, hatta İtalya Başkanı Berlusconi’yi düşününce daha fazla cinsellik isteği, bir türlü doyurulamamaktadır.

Hangi konuda olursa olsun, iştah aşırıya kaçtığında, kişiye zarar verir. Eğer bu kişi, hangi alanda olursa olsun, liderlik makamını işgal ediyorsa bu zarar kişisel olmaktan çıkar, temsil ettiklerini de felakete sürükler.

Daha fazla kazanmak konusundaki açgözlülük, 2008 yılında başlayıp, 2009 yılında dünya ekonomisini altüst eden krizin de nedenidir. Aşırı iyimserlik ve yüksek risk iştahı, dünyanın akıl sorduğu ekonomistlerin ve şirketlerinin başarılarını kendilerine mal eden çok sayıda CEO’nun mesleki yaşamlarına darbe vurmuştur. Bu kriz meydana gelmeseydi, ABD’nin en saygın yatırım danışmanlarından olan ve müşterilerinin 60 milyar $’ını buharlaştıran Madoff da hâlâ saygınlığını koruyor, yatırım konusunda tavsiyelerde bulunmaya devam ediyor olacaktı.

Dünyadaki en büyük kurumsal yolsuzluğun tescil edildiği Enron, 2000 yılında kadar 10 yıl süreyle, ABD’nin en saygın medya kuruluşlarının çok sayıda “istisnai başarı, istisnai liderlik, olağanüstü yaratıcılık” gibi ödüllerine mazhar olmuştu. Bu örnekler sadece ABD’ye özgü değildir. Türkiye’de de, dünya bankacılık literatürüne geçen sahtekârlıklarla büyüttüğü servetleriyle yetinmeyen ailenin önde gelen üyesi, finansal gücün ötesinde politik güce de sahip olmak isteyince, elindekileri ve itibarını kaybederek ülkeden ayrılmak durumunda kalmıştı.

Beceri Açısından Kötü Liderlik

İnsanları yönetim becerileri açısından konuya yaklaşıldığında kötü liderlerin özelliklerini şöyle sıralamak mümkündür.

İnsanlardan ne isteyeceğini bilmemek: Sınırlı bir ölçüde de olsa bilimsel boyutlarıyla kişiliği bilmemeden insan yönetmek, bir yönetici tam anlamıyla bir kaynak israfıdır. Çünkü her insan için “normal”in ölçüsü kendisidir ve kendi yapabildiklerini herkesin, en azından bir ölçüde, yapabileceğini düşünür. Özellikle basit ve sıradan gibi gözüken işlerin bile sürekli olarak iyi yapılabilmesi için özel yatkınlık gerektirdiğini anlayamaz. İstediğini yapamayanların kendi otoritesine karşı geldiğini veya “istek duymadığını” düşünerek, sert ve kırıcı olabilir. İnsanlardan ne isteyeceğini bilmeyen bir yönetici insanlara sık sık kızar ve onlarda yetersizlik duygusu yaratır. Kişilik psikolojisi konusunda temel bilgi, insanların kurum veya ekip amacı doğrusunda gerçek katkılarını ortaya koyacak şekilde görevlendirilmelerine imkan verir.

Geri bildirim vermekte başarısızlık: Türk kültürü içinde yetişen bireylerin yüzleşmeden (confrontation) kaçınır. Çünkü yüzleşme olumsuz bir kavram olarak algılanır, kişinin hayatında hoş olmayan anıları canlandırır ve bu nedenle geri bildirim vermeyi ileri derecede zorlaştırır. Oysa hem resmi (formal) hem de resmi olmayan (informal) her türlü performans değerlendirme süreci bir ölçüde yüzleşmeyi kaçınılmaz kılar. Bu nedenle yöneticiler büyük çoğunlukla, ya ima yolunu seçer veya olumsuz durumların kendiliğinden düzelmesini bekler. Yöneticinin resmi performans değerlendirmesinde “ortalama-iyi” olarak değerlendirdiği bir çalışanı için, birkaç ay sonra İK’dan işten çıkartma talebinde bulunması çok ender bir durum değildir. Bu davranışın ters ucunda da, karşısındaki kişinin duygusunu hesaba katmadan ağzına geleni söyleyen yönetici tipi vardır. Bu kişiler kendilerini “açık sözlü ve doğrudan” olarak tanımlarlar. İnsanların onurlarını zedelemeden onlara yanlışlarını gösterebilmek ve zorbalık etmeden zorlamak, yaygın bir yönetim anlayışı değildir. Bu da kırgınlıklara, yöneticiden uzaklaşmaya, demotivasyona ve en önemlisi güven ortamının zedelenmesine yol açar.

Güçle yönetmek: Bir önceki kuşağın yönetim anlayışı, çalışanların yöneticiden çekinmeleri ve hatta korkmaları gerektiği yönündeydi. Bu anlayışın etkisi altındaki yöneticiler, kendileri geçmişte bundan şikayetçi olmuş olsalar da, aynı davranışı yansıtmaya devam ederler. Çünkü günümüzdeki yöneticilerin hepsinin liderlik ve yöneticilik konusundaki birikim ve bilgisi, kendi geçmişindeki yöneticilerden, okuduklarından ve öğrendiklerinden kaynakların. Kabul etmek gerekir ki bu bilgi ve birikimin büyük çoğunluğu bugün geçerliliğini yitirmiş olan dünün dünyasına aittir. Güçle veya çekinme duygusuyla yönetmek, endüstri devrimine ait “komuta-kontrol” anlayışının bir uzantısıdır. Günümüzde bunun yerini anlam duygusuyla yönetmek almıştır. Günümüzde insanlar, bir şeyi mecbur oldukları için değil, anlamlı buldukları için yapmayı tercih ederler.

İlişki kurmakta yetersizlik: Liderlik en basit tanımıyla etkilemektir. Etkilemek için de ilişki kurmak gerekir. Günümüzde ilişki ağını (networking) geliştirmek her düzeyde çalışan için önemli bir özellik sayılmaktadır. Yetersiz yöneticilerin kapıları kapalı, çok meşgul ve insanlara ayıracak zamanları yoktur. Oysa yönetici insanlardan sorumludur, çalışanlar da sonuçlardan. Yönetici çalışanlarıyla, müşterileriyle, tedarikçileriyle sorun olmadığı zamanlarda düzenli olarak ilişki kurarsa beklenen sonuçların alınma ihtimali artar.

İnsanlara güvenmemek: Güven duygusu insanın en temel ihtiyacıdır. Genç çalışanlarla yapılan araştırmalar, yöneticilerinden en büyük beklentilerinin, güven olduğunu ortaya koymaktadır. Oysa yöneticiler, genç çalışanlarına yapacakları en önemli katkının, onları kendi deneyim ve bilgilerinden yararlandırmak olduğunu düşünürler. Yöneticinin bilgi ve deneyiminden yararlanma beklentisi, genç çalışanlar için en erken dördüncü sırada gelmektedir. Güven soyut bir kavram olmakla beraber, sonuçları somuttur. Kurum içinde yöneticilerden astlarına uzanan güven hızı artırır, maliyeti düşürür. Güvensizlik ise sistemi yavaşlatır ve maliyeti artırır. Ancak kendilerine güveni olmayan yöneticiler başkalarına güvenemez ve her şeyi kontrol etmek isterler. Bu da bir süre sonra çalışanların sorumluluk almaktan kaçınmalarına ve iş doyumsuzluğu yaşamalarına neden olur. Çünkü insanların temel ihtiyaçlarından birisi işleri üzerinde kontrol imkanına sahip olmaktır.

Fevrilik: Çalışanlarda en büyük iş doyumsuzluğu yaşatan yönetici özelliği kolay parlayan, “sağı solu belli olmayan”, çalışanlarının bir şey söylemek için “eşref saatini” kolladığı yöneticilerdir. Çabuk kızan, sesini yükseltip bağırmaya başlayan, kırıcı ifadeler kullanan yöneticiler en büyük zararı kendi saygınlıklarına verirler. Böyle bir yöneticiye çalışanlar saygı duymaz, ona duygularını kontrol edemeyen, yetişkin görünümlü çocuk gözüyle bakarlar. Bu davranışları gösteren yöneticiler ”haklı olduklarını” düşünürler. Oysa bir yöneticiden beklenen haklı olması değil, haklı kalmasıdır. Bunun için de tepkilerini kontrol etmenin bir gereklilik olduğuna inanması gelir.

Gerçeklerden kopukluk: Narsistik eğilimli yöneticilerin özelliği kötü haberlerden hoşlanmamalarıdır. Yönetilen kurumun boyu büyüdüğü ve etkilediği insan sayısı artıkça, yöneticiyi olumsuz haberlerden koruyan bir halka oluşur. Bu halka yöneticinin canını sıkacak haberlerden onu korur veya bu haberleri farklı bir şekilde yorumlamasını sağlayarak onu rahatlatır. Bu tutum büyük çoğunlukla en sonunda hem liderin, hem de kurumun sonunu getirir.

İzleyenlerin Sorumluluğu

Performans değerlendirme kriterleriyle baktığımızda, liderin belli bir görevi olduğunu söyleyebiliriz. Bu görev, belirli bir grup insanı, belirli bir süre için ortak bir amaç doğrultusunda harekete geçmeye ikna etmektir. Bu da liderin yüksek performans gösterecek bir ekip oluşturma ve bir arada tutma becerisini göstermesine bağlıdır. İster iş hayatında, ister sportif alanda, ister politikada liderlerin farklı ayrıcalıklara sahip olmasını kimse yadırgamaz. Bütün canlıların güvene ve güvenliğe ihtiyaçları vardır Hayvan topluluklarında da grubun alfası yiyecekten ilk ve en büyük payı alır. Dilimizde buna “aslan payı” denir. İzleyenlerin liderlerine bu ayrıcalığı tanımalarının nedeni, dara düştüklerinde veya tehdit altında kaldıklarında liderlerinin sorumluluk alarak kendilerini koruyacaklarına inanmalarıdır. Bugün bütün dünyada liderlere ve yöneticilere duyulan öfkenin nedeni, liderlerin sorumluluktan kaçmaları ve sorumluluğu başkalarına yüklemektedir.

Kötü liderlik söz konusu olduğu zaman, onu izleyenlerin neden bunu yaptığı sorusu akla gelmektedir. Bu durumda liderliği; “lider, onu izleyenler (yandaşlar) ve ortamdan (koşullar)” oluşan bütünlük içinde ele almakta yarar vardır. Bu konuda halk arasındaki yaygın görüş, eleştirilen bir liderin aşikâr hataları karşısında, ondan yana olanların bu kişiyi “lider iyi ama çevresi kötü” diye savunmalarıdır. Ancak o kötü çevreyi etrafına toplamanın liderin kendi tercihi olduğu görmezden gelinir.

Sonuç

Görüldüğü gibi liderlik, hayatın her alanında fark yaratmaktadır. Etkilediği toplumu ileri götüren, yücelten liderler olduğu gibi, ona zarar veren, felakete sürükleyen liderler ve liderlik tarzları vardır. “Lider iyi ancak çevresi kötü” anlayışı geçerli bir anlayış değildir. Başlangıçta olumlu işler başaran ancak daha sonra kendisini dizginleyemediği, gücünün sınırlarını abarttığı için veya iştahını frenleyemediği için başarısız olan çok sayıda örnek vardır.

Bu nedenle liderleri kutsallaştırıp, her yaptıklarına keramet yüklemek yerine, gerçekçi bir bakış açısıyla değerlendirip; kişiliklerinden, karakterlerinden ve yeterlilikten kaynaklanan zaafları, hataları, yanlış seçimleri ve beceriksizlikleri olabileceğini kabullenmek gerekir. Böylece lideri eleştirmeyi tabu olmaktan çıkartmak ve bu eleştirileri yapanların yazdıkları ve söylediklerindeki doğruluk payını görmek mümkün olur.

* Hogan, R. Kişilik Kurumların Kaderi, Remzi Kitabevi, 2009.
** Kellerman, B. Bad Leadership (2004) Harvard Business School Publ., 2004.
*** Montefiore, S. S., Monsters, Quarcas Publ., 2008.
****Ross,R.,Sanger, M.: Global Benchmarking High Potentials. Presentation at ATD Meeting SU215, Denver, 2016.

Sending
User Review
4.43 (23 votes)

Add a Comment

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.