Peryön PY Dergisinde Acar Baltaş

Prof. Dr. Acar Baltaş | 17 Ekim 2006 | Dergiler | Yorum yapılmamış

Lider Farklılıkları yargılamaz, kabul eder…

Liderlik kavramı ,birkaç özgün akademik çalışma dışında, sıfatlara dayanmakta, bu konuda yazılan ve söylenenler eskilerin tekrarından öteye geçememekte ve giderek kavram kirliliğine yol açmaktadır.Liderliğin en yalın ve operasyonel tanımlarından birine göre lider, ekibini diğer ekipler arasında öne geçirecek performansı sağlayan ve bu performansı sürdürebilen kişidir. O halde liderin başarı kriterlerinden birincisi; ekip üyelerinin yüksek performans sergilemelerini sağlamak ve bundan tutarlı ve istikrarlı bir sinerji yaratmaktır. İkinci başarı kriteri ise liderin ekibiyle üstün iş sonuçları almasıdır. Bu iki kriter, liderin iş ve ilişki boyutlarında, ya da bir başka deyişle, liderin iş ve insan yönetimi boyutlarındaki performansını belirler. Bu bağlamda bakıldığında da, lider insanları etkileyen ve sonucu değiştiren kişidir ve liderin başarısını ekibin performansına bağlıdır.

Lider potansiyeli performansa dönüştürür

Lider insanların potansiyelini performansa çeviren, bu amaçla insan doğasıyla uyumlu hareket ederek yöneten kişidir. İnsan yönetiminden, ekip üyelerinin her birinin yaratıcılık ve enerjilerini işe yansıtmalarını anlıyoruz. Lider, her bir çalışanın potansiyelini aynı hedefe hizmet edecek şekilde performansa dönüştürür. Bunu her ekip üyesinin kendi güçlü yönleriyle ekibe katılmasını sağlayarak yapar. İş lideri bu rolü gerçekleştirerek, ekibiyle rekabette üstün sonuçlar alır ve bunu sürdürebilir. Gücü ve etkinliğinin ölçüsü, varlığında değil, kendisinin yokluğunda ekibinin performansıdır. Sıradan ekipleri üstün kılan da bu özelliktir.

Genelleştirmeden bireyselleştirmeye

Günümüzde uygulanan şirket kural ve yöntemlerindeki aşırı genellemeler çalışanların sahip oldukları farklılıkların ve özelliklerin geliştirilmesine ve işe yansımasına engel oluşturmaktadır. Ekip çalışmasında başarı her bireyin en güçlü özelliklerini ortaya koyması ile gerçekleşir. Bunu fark etmek ve bu güçlü yönlere odaklanmak, genelleştirmenin tam tersi bir tutum olan bireyselleştirme ile mümkündür.

Hızla globalleşmekte olan iş dünyası coğrafi sınırları ortadan kaldırdığı için beraberinde iş yaşamına çok kültürlülük öğesini getirmiştir. Bir iş liderinin bütün çalışanlarına aynı tarz ve biçimde yaklaşması çok büyük hata olur. Çok kültürlülük farklı düşünme tarzlarını, öğrenme ve iş yapma biçimlerini, problem çözme yaklaşımlarını, iletişim tarzlarını ve otorite ile ilişki düzeylerini ortaya çıkartmaktadır. Liderin bu farklılıkları yönetebilmesi için belirsizliğe karşı toleransının yüksek olması, farklılıklardan rahatsız olmaması ve bunları “doğru – yanlış” olarak yargılamadan kabul etmesi gerekir. Bu nedenle birçok uluslararası kurum kültürlerarası duyarlılık yetkinliklerini tanımlamıştır. Bu yetkinlikler içinde:

• Kendi önyargılarını yönetmek,
• Farklı bakış açılarını anlayabilmek için kendi bakış açısını değiştirebilmek,
• Empati kurmak,
• Yönetim ve liderlik tarzını farklı kültürlere uydurmak vardır.

Böyle bir ortamda liderin farklı kültürden bireyleri işe alması, elde tutması, yönetmesi ve koçluk ve akıl hocalığı yapması ve kurumda güven duygusunu geliştirmesi gerekir. Kültürlerarası ortamda çalışan bir iş liderinin farklı kültürlerde geçerli iletişim ve çatışma yönetimi becerilerini kullanması başarılı bir ekip çalışması yapılmasına imkan sağlar. Liderin çerçevesi çok net çizilmiş bir yönetim anlayışıyla her çalışanına bireysel özelliklerini gözetmeden genelleyerek yaklaşması başarı için engelleyici bir tutumdur.

Yapılan araştırmalar kültürler arası yönetim becerilerinin önemini vurgulamaktadır.

• A.B.D Dış İşleri Bakanlığı raporuna göre; çok uluslu ortaklıkların %70’i ilk 3 yıl içinde başarısızlığa uğramaktadır. Kurumda çalışan yöneticiler tarafından bu durum kültür çatışmasına bağlanmaktadır.

• Washington’da Amerikan Üniversitesine bağlı Uluslararası İş Konseyi Enstitüsü’ne göre; yurtdışına uluslararası iş yapma yol ve yöntemleri konularında eğitim almadan giden profesyonellerin başarısızlıkları %33 ile %66 oranında değişmektedir. Bu konularda eğitim alanlar da ise başarısızlık oranı %2’ye kadar düşmektedir.

Farklı kültürlerde liderlik

Gerek Rusya ile Azerbeycan’da gerekse Türkiye’de uluslararası şirketlerde yaptığımız çalışmalar sırasında farklı bir kültürde çalışmaya hazır olarak giden yöneticilerle, hazır olmadan giden yöneticiler arasında, araştırmalarla örtüşen, büyük farklılıklar gözlemlemekteyiz.

Türkiye’de kültürün özelliklerini dikkate alan ve almayan çok sayıda iş lideri ile çalışma fırsatı buldum. Bunlarla kültürel değerleri küçümseyenlerin ve birlikte çalıştıkları kişilere tepeden bakanların çalışma ekibinde direnç yarattığına ve çalışanların enerjisinin işten çok insan ilişkilerine ve çatışmaya gittiğini gördüm. Buna karşılık kültürün özelliklerini anlamaya çalışan ve kültürün olumlu taraflarını iş amaçlarıyla birleştirenlerin istisnai başarılar gösterdiğine tanık oldum. Birlikte çalıştıklarım arasında verebileceğim en başarılı örnek, İsviçreli genel müdür Bertrand Boutiquas gelir. Ekibinin aldığı eğitimler için her hafta fabrika ile eğitim yeri arasındaki 60 kilometre mesafeye aldırmadan açılış ve kapanış oturumlarına katılırdı. Açılış oturumunda beklentilerini dile getirir, kapanış oturumda da katılımcılardan aldığı taahhütleri izleyeceğini belirtirdi. Daha sonra da hem kendi taahhüdünü yerine getirir hem de ekip arkadaşlarını desteklerdi. Çalıştığı süre boyunca üstün başarı gösteren bu kişinin başarısı mesleki yeterliliklerinin yanı sıra kültürlerarası farklıklara olan duyarlılıklarına bağlıydı.

Konum mu, süreç mi?

Çağdaş anlayışa göre, lider organizasyonun üst katmanlarında değil, bütününde meydana gelir. Karşılıklı bağımlılığa dayanan karar mekanizmalarına doğru bir gelişim yaşanmaktadır. Liderin görüşlerini dikte etmesi yerine, ikna etmek ve uzlaşmak önem kazanmakta, rekabetçiliğin yerini işbirliği almaktadır. “Her şeyi ben bilirim” ve “benim yolum tek doğru yol”, “bunlar bizim gibi düşünmüyor” “biz (ben) ve onlar” diyen ben merkezci iş liderleri döneminin sonuna gelindiği görülmektedir. Tüm kurum çalışanlarının sorunları benimseyerek çözüm üretmeye katılması gerekmektedir. Bunun için de, liderin ilişki kurmak ve geliştirmek konusunda yetkin bir kişi olması gerekir.

Sonuç

Liderlik anlayışında son yıllarda gerçekleşen değişim, liderlerin, bir yandan kendilerini sürekli geliştirerek değişimi yönetmeleri, bir yandan da kurumsal başarının gerçekleşmesine olanak verecek bir ortam yaratmak üzere farklılıkları yönetmeleri gerektiğini göstermektedir. Katılımcı yönetim; çevresini dinlemeyi, çalışanlarıyla sorumlulukları paylaşmayı, birlikte öğrenmeyi ve birlikte çözüm üretmeyi içerir. Kültürel farklara duyarlı olmak, insanların potansiyelini açığa çıkarmak ve harekete geçirmek için büyük önem taşır.

Coğrafi sınırların ortadan kalktığı günümüz iş dünyasında çok kültürlü ekiplerin başarılı olmasını sağlamak geçmişteki yetkinliklerden farklı yetkinlikler gerektirmektedir. Bunların başında da, bugün, büyük kurumsal şirketlerdeki yöneticilerin düştüğü aşırı genelleme tuzağına düşmeden bireyselleştirmeye giderek çalışanın potansiyelini performansa çevirmek gelir.

Sending