Popüler Bilim Dergisinde Acar Baltaş

populerbilim258-min

YETENEĞİ YANLIŞ YERDE ARAMAK

 

İnsan kaynakları alanındaki çalışanlarla yapacağınız herhangi bir 15 dakikalık sohbette “yetenekli çalışanları bulmak”, “yeteneği elde tutmak”, yetenekli çalışanlar için gelişim programı yapmak”, “kurumun geleceğinin emanet edileceği yetenekleri memnun etmek” ifadelerinden birini veya birkaçını duymamanız mümkün değil. Çünkü Amerikan literatüründen dilimize geçmiş olan “talent war (yetenek savaşı)”, iş hayatı profesyonellerinde takıntı durumuna geldi. Bu kavram 90’lı yıllarda Enron’un gösterdiği düşünülen olağanüstü performansla moda olmuştu. Jeffrey Skilling, Forbes tarafından 6 yıl süreyle arka arkaya en “inovatif” şirket seçilen Enron’un CEO’suydu. Skilling, mühendislik eğitiminden sonra Harvard Business School’da ilk yüzde 5 içinde dereceyle mezun olmuş ve kabul mülakatında “zeki misin?” sorusuna verdiği “I am f…ing smart” cevabıyla efsane(!) olmuştu. Kendisi de eski bir McKinsey çalışanı olan Skilling, bütün çalışanlarını McKinsey’nin üstün yetenek havuzundan seçmişti. Enron’un yönetim politikası, okullarından yüksek başarı ile mezun olan üstün yetenekleri işe almak, onlara yeteneklerini ispat etmeleri için yüksek hedefler vermek ve hedefi gerçekleştirenleri de “cömertçe” ödüllendirmekti. Bunun sonucunda yaratıcılığı 6 kez üst üste tescillenen Enron, 2000 yılında 111 milyar dolar ciroya ulaşmıştı. Ancak, 2 Aralık 2001 yılında  “yaratıcı kurumsal dolandırıcılık” suçlamasıyla resmen iflas etmesi üzerine yirmi bin çalışanı işsiz kalmış, emeklilik fonları sıfırlanmış, yatırımcılarının hisseleri sıfıra inmiş ve dolandırıcılığına ortak olan yüzyıllık Arthur Andersen şirketi de beraberinde faaliyetini durdurmak zorunda kalmıştı.

Enron’un parlak dönemi sırasında, bu başarıdaki payı nedeniyle itibarının zirvesinde olan McKinsey, Amerikan iş dünyasına kurumsal başarının sırrının “yetenek”te olduğu fikrini yerleştirdi. Amerika’dan dünyaya yayılan modaya göre, sporda ve sanatta olduğu gibi iş hayatında da bazı insanlar, doğuştan iş zekasına sahip olan ayrıcalıklı kişilerdi. Oysa gelişim psikolojisi alanında yapılan araştırmalar, yetenek ve zekaları övülerek yetiştirilen çocukların, bunların sınanacağı durumlardan kaçındıklarını gösterdi. Bu çocuklar yaptıkları hatalardan öğrenmek yerine, başarısız olmaları muhtemel zorlanmalardan kaçınıyor ve daha önemlisi, testlerden aldıkları puanları olduğundan daha yüksek söylüyordu.1

İş hayatındaki gözlemlerimiz, yetenekli olduğuna ve başarılı olmanın kendi doğal hakkı olduğuna küçük yaştan başlayarak inandırılanların, başarısızlığı kabullenemedikleri yönünde. Bu kişilerin birçoğu başarısız olduklarında ya koşulları ya da başkalarını suçluyor. Bu yeterli olmazsa, geçmişte puanlarını abarttıkları gibi, yalan söylüyorlar, bu da yetmezse hile yapıyor ve başkalarının katkılarını kendilerine mal ediyorlar. Çünkü bu kişilere göre “yetenekli olmak” ve “zeki olmak” başarı için yeterli özellikler. Eğer buna rağmen başarılı olamıyorlarsa, yetenek ve zekaları gölgelenecek ve sorgulanması gerekecek. Bu can sıkıcı ve kabul edilemez olduğuna göre, kuralları esnetmenin sakıncası yok. Ayrıca yine araştırmalar, zeki insanların gerçeği kendi işlerine geldiği gibi ifade etmekte daha başarılı olduğunu ortaya koyuyor (Bazıları buna “yalan” demeyi tercih eder).2 Bir başka ilginç bulgu da, zeka seviyesi  (IQ) ile iş performansı arasındaki ilişkinin 0,2-0,3 gibi son derece düşük düzeyde olması. Bunun en önemli nedeni, eğitim başarısının esas olarak tek başına çalışarak, iş hayatında ise başkalarıyla birlikte ortaya çıkması.3

Yetenek Efsanesi Öncesi

Yetenek efsanesi ortaya çıkmadan önce de başarılı şirketler vardı. Jim Collins, iş dünyasıyla ilişkili olan hemen herkesin bildiği ve uzun yıllara ait verinin incelenmesine dayanan  “İyiden Mükemmele (Good to Great)” kitabında,mükemmel şirketleri iyilerden ayıran özellikleri sıralamıştı. En önemli ayırıcı özellik, moda olmadan çok önce bu şirketlerin değerlerle yönetildiği ve liderlerin tüm davranışları ve hayat tarzlarıyla, bu değerlerin örnek temsilcileri olmalarıydı.

Bu yazıdan yetenekli insanların, kibirli, kendini beğenmiş, ekip çalışması yapamayan, kolay yalan söyleyen insanlar olduğu sonucu çıkartmak doğru değil. Bu yazı sadece, yeteneğe ve başarıya tapılan bir salgın ortamında,  T. Roosevelt’in dediği gibi “insanları zihin olarak eğitip ahlak olarak eğitmeden topluma çıkartmanın en büyük tehlikeyi doğurduğuna” dikkat çekmek amacını taşıyor.

Başarıya giden yolun kendisinin başarı kadar önemli olduğunun, paranın satın alamadığı değerlerin varlığının konuşulduğu aile sofralarından yetişen yetenekler bu yazıda konu edilenlerden farklı. Hem profesyonel hayatta kurumlar için, hem de ülke için, vicdan gelişimine de önem verilerek yetiştirilen; her konuya ve soruna “bunun bana ne faydası var?” yerine “bunun topluma ne faydası var?” anlayışıyla bakacak olan gençlere her zamankinden daha çok ihtiyaç var.

Bir kurumu sadece yeteneğin başarıya götüreceğine inanmak, pahalı transferlerin takımı şampiyon yapacağına inanmaktan farklı değil. Türkiye’nin futbol kültüründe olduğu gibi, alt yapıya yatırım yapmaktansa, takımı kurtaracak bir hoca veya oyuncu peşinde koşuluyor. İş hayatında da başarıyı iyi okullardan dereceyle mezun olanları toplayarak ve onlara yüksek ücretler ödeyerek aramak, kestirme ancak hayal kırıklığıyla sonuçlanan bir yol. Dünyadaki yeni uygulamalar, kurumdaki tüm çalışanların bir “değer” olarak görüldüğü, çeşitliliği ve kapsayıcılığı yüksek bir sisteme evrilerek çalışanların isteklerine ve potansiyellerine uygun rollerle geliştirilip desteklendiği bir gelişim zihniyetini hayata taşıyor. Biz esas zorlukları (1) yeteneğin belirli bir grup çalışan ile sınırlandırılmasında, (2) yanlış yerde aranmasında ve (3) kurumların her zamankinden daha çok geleceğe, yani potansiyele odaklanması gerektiği halde, potansiyeli iyi tanımlayıp ölçememesinde görüyoruz.

Havuz Problemi

Yönetim danışmanı Joseph M. Juran’ın önerdiği, İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto’nun 1896 yılında Lozan Üniversitesi’nde yazdığı bir makalede kullandığı ve 80/20 kuralı olarak da adlandırılan “Pareto ilkesi”5 iş hayatı içinde de kabul gördü. Bu ilke kayıtsız bir genelleme içerdiği için bilimsel geçerliliği tartışmalı olsa da, kurumlardaki verimliliğin yüzde sekseninin, çalışanların yüzde yirmisi tarafından gerçekleştiğini söylemek mümkün. Benzer bir akıl yürütmeyle, iş ortamındaki sorunların yüzde sekseninin sorumlusunun da, çalışanların yüzde yirmisi olduğu söylenebilir. Bu açıdan bakınca iş sonuçlarının yüzde seksenini oluşturacak yüzde yirmiyi bulmak büyük önem taşıyor. Ancak yetenekleri seçmek ve onları bir havuzda toplamak konusunda çeşitli sıkıntılar ve sınırlılıklar var. Bunların başlıcalarını şöyle sıralayabiliriz: Yüksek potansiyellileri seçmenin zorluğu, kurum içi politikalar, yöneticilerin farklı beklentileri, kurum içi ve dışı rekabet, bütçe ve kaynak tahsisindeki sınırlamalar, işte tutma ve kariyer planlamasındaki zorluklar, yöneticilerin kabulü ve insanları değerlendirme konusundaki önyargılar ve hatalar.

Swailes ve Blackburn, yetenek yönetimiyle ilişkili çok sayıda araştırma yapıldığını, fakat yetenek havuzlarındaki ve bu havuzların dışındaki çalışanların tutumlarını kıyaslayan araştırmaların oldukça sınırlı sayıda olduğunu öne sürdü ve iki çalışan grubunun işe yönelik tutumları arasındaki farkı inceledi.6 Araştırma örneklemini, 50 yılı aşkın süredir kimya sektöründe faaliyet gösteren, birkaç bin çalışanı bulunan ve çalışan devir oranının yüzde 1-2 civarında olduğu, ChemCo olarak adlandırdıkları bir Kuzey Avrupa şirketi oluşturuyordu. ChemCo’da her yıl 20-30 çalışanı dahil ettikleri ve programları 2 yıl süren 3 farklı yetenek havuzu bulunuyordu: Birinci grubu (emerging talent) kariyerlerinin başındaki, yönetsel veya teknik potansiyellerini göstermiş ancak nihai potansiyelleri konusunda bir karara varmanın erken olduğu çalışanlar oluşturuyordu. İkinci gruptakiler (scientists), kendi bilimsel disiplinlerinde teknik liderler olarak görülen ve/ya karmaşık teknik işleri yürüten ekipleri yönetme becerisine sahip çalışanlardan oluşuyordu. Üçüncü grubu (the leadership group) ise, gelecekte kritik liderlik rolleri üstlenme potansiyeline sahip çalışanlar meydana getiriyordu. Genel olarak seçilme kriterleri 9 kutulu yetenek matrisi[*] yaklaşımıyla ilişkilendirilmişti. Araştırmada, tüm havuzlardan dörtte bir oranında çalışan temsil edilerek 17 mülakat gerçekleştirildi. Kıyaslama amacıyla, yetenek havuzunda yer almayan, ancak karşılaştırılabilir düzeydeki 17 çalışanla da mülakat yapıldı. Her iki gruptaki katılımcılar rastlantısal örnekleme ile araştırmaya dahil edilmişti.

Bulgular, yetenek havuzlarındaki çalışanların gelecekleri konusunda daha olumlu değerlendirmeler yaptıklarını gösterdi. Havuz dışındaki çalışanlar ise şirket tarafından daha az desteklendiklerini hissediyor, güçlü bir adaletsizlik duygusu yaşıyor ve beklentilerini düşük tutuyordu. İki grup arasındaki en büyük farkın görüldüğü ifadeler sırasıyla “Bana teklif edilen kişisel gelişim fırsatlarının bir sonucu olarak, yeteneklerimin ve bilgimin son bir yılda geliştirildiğini düşünüyorum.” ile “ChemCo, gelecekteki kariyer gelişimime kendini son derece adamıştır.” oldu. Birinci yetenek havuzunun dışındaki çalışanlar, bölüm müdürlerinden az destek gördüklerini hissediyor, kendi kendilerini geliştiremediklerini veya kendi gelişimleri için destek alabilecekleri kişiler üzerinde etki yaratamadıklarını düşünüyor, yetenek havuzlarına erişimin ise adil olmadığına inanıyordu. İkinci yetenek grubunun dışındakiler de yine bölüm müdürlerinden az destek alabildiklerini belirtmişti. Üçüncü havuzun dışındaki çalışanlarda, bölüm müdürlerinden hiç destek göremedikleri yönünde çok kuvvetli bir algı oluşmuştu.

Havuz probleminin kapsamı oldukça geniş; havuza girmeye hak kazanmanın yanında, havuzdaki bilinirlik de önem kazanıyor. CCL’in gelişim programlarına katılan 199 liderin yanıtlarının oluşturduğu 2014 Yüksek Potansiyelli Yetenek Raporu;7 yüksek potansiyel olduğu resmen bildirilen çalışanlar ile yüksek potansiyel olarak algılanan ancak bu konuda resmi bir bildirim yapılmamış çalışanlar arasında da belirgin farklar olduğunu göstermişti. Rapora göre, yüksek potansiyel olduğu resmi olarak bildirilen çalışanların sadece yüzde 14’ü başka şirketlerde iş arayışındayken, diğer grup için bu oranın iki katının üzerine çıktığı (yüzde 33) bulunmuştu. Çalışana olumlu geri bildirim verilmesi ve ne kadar değerli olduğunun ifade edilmesi, kendisine resmi olarak yüksek potansiyel statüsü tanınmadığı sürece yeterli gelmeyebiliyor.

Dünya Ekonomik Forumu ayrımcılığın işletmelere verdiği zarar konusunda; ülkelerin yeteneklerini kullanma biçimlerinin rekabetteki konumlarını ve ekonomik performanslarını belirlediğini, sağlıklı bir iş ortamının kurumlara daha geniş bir yetenek havuzundan faydalanma imkanı sağladığını ifade etmişti.8 Yetenek havuzunun genişlemesiyle artacak çeşitliliği göz önünde bulunduran Küresel Rekabetçilik 2015-2016 Raporu, dünya genelinde 140 ülkeyi karşılaştırdı.9 Kıyaslamaya göre, hem yeteneği elde tutmada, hem de çekmede İsviçre birinci olurken, Amerika yeteneği elde tutmada, Singapur ise yeteneği çekmede 2. sırada yer aldı. Türkiye sırasıyla 84. ve 105. olduğu sıralamada  geride kaldı. Ülke genelindeki bu zorlayıcı yetenek yönetimi meselesinin sektöre ve kuruma doğru özelleştikçe kendini daha çok hissettirdiği muhakkak.

Yetenek havuzundaki çalışanlar, zamanı geldiğinde kullanılmak üzere stoklanan balıklara benzer ve en iyisi bu stoklama mantığından vazgeçerek havuzunuzun suyunu tahliye etmektir.10 Tabii, gelişimleri için tüm çalışanlarınızı içine alacak kadar büyük bir havuzunuz yoksa!

Yeteneğin Tanımı ve Ölçümü

Yetenek konusundaki sorunların başında neyin değerlendirileceği ve nasıl değerlendirileceği gelir. Neyin değerlendirileceği bilinmezse veya doğru tanımlanmazsa, nasıl değerlendirildiğinin bir anlamı kalmaz. Çünkü yanlış şeyi ölçüp doğru sonuç elde etmek mümkün değildir. Kurumların farklı yetkinlik modelleri vardır ve bunların büyük çoğunluğu karmaşık ve gereksiz uzunluktadır.

Performans, yetenek ve motivasyonun sonucudur. Motivasyon ise gayretin yönü ve yoğunluğudurYetenek az gayretle sonuç almaya imkan verir. Eğer gayret ve yetenek birleşirse ortaya yüksek performans çıkar.

Yetenek doğal bir eğilimdir ve doğru pozisyona getirilen hemen herkes ortalama veya üzerinde performans gösterebilir. Buna karşılık bir pozisyonda çok başarılı olan birisi başka bir pozisyonda başarılı olmayabilir.

Konuyu basitçe ifade etmek gerekirse yeteneğin içeriği üç bileşenden oluşur: Yatkınlık, başarı yönelimi ve insanlarla iyi geçinmek. Uzlaşılabilirlik olarak da adlandıran bu sonuncu özellik satış, pazarlama, kurumsal iletişim, insan kaynakları için çok önemli; bilgi teknolojileri, muhasebe, denetim için daha az önemlidir. Ancak kişinin sahip olduğu teknik bilginin hayata yansıması ve terfi için kaldıraç niteliğindedir. Bir çalışanın terfi etmesi için yöneticisinin onayı gerekir ve yöneticilerin uzlaşılabilirliği yüksek olan kişileri tercih etme ihtimali daha fazladır. Hiç şüphesiz bunun sıklıkla haksız avantaj sağladığı da bir gerçek…

Bütün insanların sahip oldukları bu üç özellik, sezgisel ve bilimsel olarak iki yolla aranabilir. İtiraf etmek gerekir ki, kurumsal şirketlerin büyük çoğunluğunda bile bu arayış sezgisel yöntemlerle ya da neyi ölçtüğü doğru olarak tanımlanmamış araçlarla yürütülür. Üst düzey birçok yöneticiye “yeteneği nasıl tanırsınız?” diye sorulduğunda, “o kendini belli eder” veya “anlatması zor ama bakar anlarsın” benzeri bir cevap almak şaşırtıcı olmaz. İnsanlar yönetim basamaklarında yükseldikçe kendilerine ve sezgilerine daha fazla güvenirler, önyargılarını ve yanlılıklarını daha çok severler.

Psikopatlar, narsisistler ve dışa dönük kişiler iş görüşmelerinde son derece başarılı olur ve tuttuğunu koparan, enerjik insanlar olarak gözükürler. Bu insanlar çok çekici, karizmatik ve “tam aradığımız gibi” izlenimini yaratırlar. Dışa dönüklerin bazılarının tek önemli becerisi gevezeliktir.

Yeteneğin bulunması için bugün yaygın olarak kullanılan bilimsel yöntemler simülasyonlar ve değerlendirme merkezleri, psikolojik testler ve bu alanlardan gelen verileri kullanarak yapılan görüşmelerdir. Bunlara bir de üst düzey profesyonel yaklaşımla yapılacak referans soruşturması eklenebilir. Kurumlar ihtiyaçları olan kişiyi seçerken zahmete katlanır ve kolay yönetirler veya hızlı ve kolay işe alım süreçlerini tercih edip yönetirken çeşitli zorluklar yaşarlar. Sonuç olarak yeteneği seçmek konusunda bedel ya peşin ya da zaman içinde daha yüksek olarak ödenir.

Potansiyelin Önemi

Harvardlı profesör Vijay Govindarajan’a göre, kurumlar enerjilerinin yüzde 65’ini yaptıkları işleri daha iyi yapmaya, yüzde 25’ini fırsat alanlarını görmeye ve yaptıklarını terk etmeye, enerjilerinin kalanını ise geleceği inşa edecek ve varlıklarının gelecekte devamını sağlayacak yeni uygulamalara ayırmalılar.11 Çalışanları yeteneklerine uygun pozisyonlara yerleştirmek ve onların güçlü yönlerini geliştirmek, yaptıkları işi daha iyi yapmalarını sağlayabilir. Ancak bir kurumun fırsat alanlarını görerek yaptıklarını terk edebilmesi ve yeni uygulamalarla sürdürülebilirliğini sağlayabilmesi için, yeteneğini performansa yansıtması yeterli değildir, potansiyelini performansa dönüştürmesi gerekir. Dönüşüm ve bu dönüşüme olanak sağlayan zihniyet değişikliği, kurum misyonunu yarına hazırlar. Bu da yetenek havuzundaki çalışanlarla sınırlandırılamayacak kadar kapsamlı bir potansiyel yönetimi ihtiyacını doğurur.

Yeni arayışlar; performans yönetimini, karşılaştırmaya ve sıralamaya dayalı geçmiş başarılarla sınırlı olmaktan çıkarıp gelecekteki büyüme, gelişim ve başarı kapasitesine özen gösteren ve sayısal olmayan yeni bir modele yöneltti.12 Ancak geçmiş performansı değerlendirirken yöneticilerin görece daha rahat karar aldıkları, çalışanlarının potansiyellerini ön görmek konusunda ise oldukça zorlandıkları biliniyor. Kişinin kapasitesinin üst sınırı konusundaki ön görü, yine geçmiş performansı değerlendirilerek yapılıyor. Geçmiş performans, bağlam aynı veya benzer ise gelecekteki performansın iyi bir belirleyicisi olabildiği gibi, gelecek görevdeki potansiyelin garantisi değil. Çünkü kişinin yeni görevinde yönettiği insan sayısı ve kaynakların nicelik ve nitelik olarak çeşitliliği büyük farklılık gösterebiliyor. Bazen de bu durum bilinçli bir tercihle açıklanabiliyor. Yetenekli olduğuna inanan ve yeteneği kutsama anlayışıyla yöneten yöneticiler insanları değerleri, gayretleri ve gelişim potansiyelleriyle değerlendirmektense, “zeki olan ve olmayan” olarak ayrıştırıyor ve kendi yönettikleri şirketin misyonunu “en iyilerle çalışmak” olarak tanımlıyor. Bu tür insanlardan “aptal insanlardan nefret ederim” sözünü duymak çok kolaydır. Bu sözün örtük anlamı “ben zekiyim ve zeki insanları etrafıma toplarım” demektir.

Potansiyeli tanımla(ya)mamanın ve ölç(e)memenin iki sonucu bulunuyor:

  • Birincisi; kurum kaynaklarının dağılımı, geçerliliğini yitirmiş performans yönetimi anlayışını yansıtan bir adaletsizlikle sonuçlanıyor. Dolayısıyla, performans ve yetenek yönetimi sisteminin uzantısı olan ödüllendirme sürecinde de, potansiyelden ziyade geçmiş başarıların ödüllendirildiği görülüyor. Çalışanları başarıları için ödüllendirmenin elbette yanlış bir tarafı yok. Ancak bu yaklaşım süreci; yani gayreti değil de, sadece sonucu ödüllendirdiğinde; genellikle az çabayla sonuç alan yetenekli çalışanların daha çok ödüllendirilmesi kaçınılmaz oluyor. Yetenekli çalışanların daha az gayretle sonuç almasının bir sebebi iş rollerine olan yatkınlıkları olsa da, performans hedeflerinin güçlü yönlerle sınırlandırılmasının da bunda etkisi olabilir. Yeteneklerinin olmadığı veya kısıtlı kaldığı bir alanda gelişmeleri için çalışanlarda hedefler aracılığıyla baskı yaratmak da adil gözükmüyor. Geçmişte “güçlü yönlere odaklanmak”13 fikrinin çıkış noktası da bu adaletsizlik duygusuydu. Burada dengeyi kurmak için, her çalışanın önceki dönemlerine kıyasla kapasitesini ne kadar geliştirdiğine odaklanan bir sistem sunmak çözüm arayışına katkı sağlayabilir.
  • İkincisi; yüksek potansiyelli yeteneklerin birer süper kahraman olduğu inancı giderek güçleniyor. Performansı ve potansiyeli yüksek çalışanlar, beklentilerin ötesine geçip iyi birer lidere dönüşse de, ne yazık ki süper kahraman değiller. Aslında bu durum bize sadece insan olduğumuzu, kurum kültürü desteklemediği sürece potansiyelimizin performansa dönüşemeyeceğini hatırlatıyor.

Süper kahraman algısının iki açıdan değerlendirilmesinde fayda var: Kurum içi başarılara sıra dışı bir değer atfedilmesi ve kurumlar arasında süregelen rekabette yüksek potansiyelli yeteneklerden yine sıra dışı başarılar beklenmesi.

Bilindiği üzere, kurumlarda yatırımın geri dönüşünü (ROI) hesaplamak için maliyetler çıkarıldığında geriye kalan kazancın yine maliyete oranı esas alınıyor. Yüksek potansiyelli yeteneklerin kurumlarına kazandırdıklarıyla birlikte, kendilerine yapılan yatırımın maliyetinin de bu değer analizine dahil edilmesi gerekiyor. UNC Kenan-Flagler Business School 2014 raporunda, kıdemli yöneticilerin sadece yüzde 14’ünün kurumlarının lider gelişim programlarının ROI’sini hesapladığını belirtmişti.14 Yine 2014 liderlik araştırmasında, yüksek potansiyelli çalışanlarının gelecekteki iş ihtiyaçlarını karşılaması konusunda kurumların kaygılı olduğu, kıdemli yöneticilerin sadece yüzde 40’ının yüksek potansiyelli çalışanlarının bu ihtiyaçları karşılayabileceğini düşündüğü ortaya çıkmıştı.15 Pareto ilkesini yorumlarken dile getirdiğimiz gibi, olumsuz uçtaki çalışanların sebep olduğu zarar da önemli bir kıyaslama noktası. Üstelik, buradaki maliyet yüksek potansiyelli yeteneklerin kazandırdığından çok daha yüksek. Cornerstone OnDemand’ten Michael Housman ve Harvard Business School’dan Dylan Minor’ın 11 kurum genelinde yaptıkları araştırma;16,17 “toksik” bir çalışandan kaçınmanın veya onu ortalama bir çalışana dönüştürmenin, ortalama bir çalışanın yerine bir “süper star” getirmeye kıyasla kurum performansını çok daha fazla geliştirdiğini gösterdi. Buna göre; verimlilik açısından en üst yüzde 1’lik dilimde performans gösteren bir süper starın ortalama bir çalışanın yerine getirilmesinin yarattığı katma değerin yılda 5,303 dolar olduğu, ancak ekipteki toksik bir çalışanın varlığına tepki olarak kaybedilen çalışanların yerine yenilerinin getirilmesinin yarattığı maliyetin 12,489 dolar ile bunun iki katının üzerine çıktığı görülüyor. Bununla birlikte, en üst yüzde 1 için 5,303 dolar olan katma değer; yüzde 5 için 3,875, yüzde 10 için 3,251 ve yüzde 25 için 1,951 dolara kadar geriliyor.16

Yüksek potansiyel olarak seçilen kişiden beklenen, sürekli olarak rakiplerinden daha iyi performans gösterecek ekipler kurması ve yönetmesidir. Ya birçok kurumda bu imkan yoktur ya da bir kurumda daha önce başarılı olmuş yöntemler bir diğerinde işe yaramaz. Hamori ve Koyuncu 2014’te Human Resource Management’ta yayınladıkları çalışmada,18 2005’ten itibaren S&P 500 şirketlerinde CEO’luk pozisyonuna getirilmiş üst düzey yöneticilerin geçmiş deneyimlerini araştırmıştı. Çarpıcı olan bulguları şuydu: Şimdiki şirketlerinden önce farklı bir kurumda yine CEO olarak görev yapmış olanlar için bu deneyimleri ile şimdiki şirketlerinin performansı arasındaki ilişki olumsuz yöndeydi. Önceki ve şimdiki sektör deneyimleri örtüşen ya da şimdikiyle benzer boyutlarda bir şirket yöneten CEO’ların mevcut şirketlerinin performansı ne yazık ki daha düşüktü. Bu CEO’ların, önceki şirketlerinden zihinlerinde taşıdıkları karar mekanizmalarını ve iş yapış biçimlerini uygulamaktaki ısrarcı tutumlarının yeni şirketlerinin performansını aşağı çektiği görüşü kuvvetle muhtemel. Ron Johnson, Apple’ın perakende operasyonlarından sorumlu kıdemli başkan yardımcısıyken Apple Mağazaları’nı bugünkü ihtişamına kavuşturmuştu, fakat Apple’dan ayrılıp Kasım 2011’de CEO’su olduğu J. C. Penney’in yeniden markalaşma sürecinde hisselerini yüzde 51 zarara uğratmış ve 17 ay sonra, 2013’te işine son verilmişti. Benzer şekilde, IBM’in eski CFO’su G. Richard Thoman, 1999’da Xerox’un CEO’luğuna getirilmiş, fakat 2000’de, Johnson’ınkinden daha kısa süre sonra istifaya zorlanmıştı.17 Yetenekli olduklarına inanılan liderler arasında yüksek başarı gösterenler de var. Örneğin Chrysler’i iflastan kurtaran Lee Iacocca veya SAS şirketini en dipten alıp zirveye çıkartan Ian Carlson gibi. Ancak bu kişiler elde ettikleri başarıdan sonra egolarını parlatmaya odaklanmışlar ve güçlerini artırmak için yaptıkları şirket satın almalarıyla, şirketlerini yeniden batma noktasına getirdikleri için yönetimden uzaklaştırılmışlardı.

Üst düzey pozisyonlardan başlayarak tüm düzeydeki çalışanlar için potansiyeli doğru tanımlayıp yönetmek, başarı ihtimalinin ön görülmesinin yanında, ileride yaşanabilecek başarısızlıkların da önüne geçiyor. Talent Strategy Group’un yetenek yönetimi için ön gördüğü 2017 eğilimleri arasında “Potansiyel, Artık Yeni Performans” ifadesi yer alıyor ve bu konudaki popüler modeller potansiyeli doğru değerlendirmenin önemine dikkat çekiyor. 19

Potansiyelin Tanımı ve Ölçümü

Şimdi gelelim konunun en can alıcı noktasına. “Yüksek potansiyelli insanları nasıl tanıyacağız?” sorusunun cevabına.

  • Yüksek potansiyele sahip olan kişilerin birinci özellikleri meraktır. Bu özellik modern kişilik ölçümlerinde, öğrenmeye ve değişime açık olmakla birlikte görülür. Eğer nükleer reaktör için bir yönetici aranıyorsa, onun fizik bilmesi şarttır. Ancak ileri derecede özelleşmemiş işler için deneyim birincil koşul değildir. Her şeyin baş döndürücü bir hızla değiştiği günümüzde potansiyelin temelini merak ve öğrenme oluşturur.
  • İkinci özellik adanma ve işin içten parçası ve elçisi olmaktır. Bunun işaretleri kişinin hayat hikayesi içinde araştırıldığında bulunan (veya bulunmayan) tutku ile bağlı olduğu konularda yaptığı fedakarlıklardır. Bu özellik, aynı zamanda iç motivasyonun da işaretidir.
  • Üçüncü özellik kararlılıktır. Bu özellik kişinin baskı altında ve az bilgiyle aldığı kararlardaki isabeti yansıtır. Çünkü insanların gerçek yüzleri ve potansiyelleri baskı altında ortaya çıkar.
  • Dördüncü özellik mücadele ve dayanıklılıktır. İngilizce’de bu özellik “resilience” kavramıyla ifade edilmektedir. Bu başarısızlıktan korkmamayı ve başarısızlıklardan öğrenmeyi içine alır.
  • Beşinci özellik bilgi toplamak ve bunlar arasında köprüler kurarak anlamlandırmaktır. Bu özellik analitik düşüncenin de bir uzantısıdır. Analitik düşünce becerisine daha az ihtiyaç duyulan çoktan seçmeli sınav sistemi, bilgiye ulaşmayı ve ilişkilendirmeyi zorlaştırır.

Çalışanların azımsanmayacak bir bölümü iyi anlaşılmadıklarını ve potansiyellerini kullanamadıklarını düşünüyor. Benzer şekilde ilişkilerini başarıyla sürdüremeyen insanlar doğru insanın peşinde koşuyor, ancak kendilerinin ne ölçüde doğru insan olduklarını sorgulamıyorlar. Bu durumda ikili ilişkilerde olduğu gibi, kişilerin kendilerini doğru değerlendirememelerinin etkisi büyük. Çünkü insanların kişisel farkındalıklarının düşük olması ve meslekleri, ilişkileri, alışkanlıkları, sağlıkları ve bir bütün olarak hayatları konusunda yanlış kararlar vermeleri çok sık rastlanan bir durum. Bu nedenle hem kurumların birlikte çalışacakları insanları, hem de çalışanların kendilerini daha iyi tanımaları bilimsel araçlar sayesinde mümkün.

Bir insandaki potansiyeli en az yanılgıyla ortaya koyacak adımları şöyle özetleyebiliriz: Kişinin baskı altındaki özelliklerini de ortaya koyacak bilimsel geçerliliği olan psikolojik testler, zihinsel becerinin ölçülmesi, farklı boyutları irdeleyen değerlendirme merkezi uygulamaları, yapılandırılmış görüşmeler ve son olarak da güvenilir kaynaklardan toplanan 360 derece soruşturması.

Sonuç

Her türlü başarı, ortak bir çalışmanın ve her kademedeki katkının sonucudur. Oysa yeteneğe inanan liderler buna gerek duymazlar ve çevrelerinde uyumlu bir ekip çalışması iklimi yaratmak yerine, çıkarları nedeniyle sözlerinden çıkmayacak kişilerden oluşan, dar bir grupla çalışırlar. Jeffrey Skilling kendisi ile tartışan biri olduğunda onu “Bir b.. anlamamakla” suçlardı. Şirket batarken bile o, sebebin “kendisini sorgulayanlara verdiği cevapları anlayamayanlar” olduğunu düşünüyordu.

İş hayatında sürdürülebilir kurumsal başarı, çocukluklarından başlayarak sorumluluk almış, ailelerinin refahına değil, hayatına ortak olmuş, bulundukları noktaya gelmek için emek harcamış ve bedel ödemiş insanların bir araya gelmesiyle sağlanır. Bu insanlara öğrenme ve gelişmeye önem verilen bir ortam sunulur, görevlerinde sorumluluk ve işleri üzerinde kontrol imkanı verilir, elde ettikleri sonuçlarda başarı duygusu yaşatılır ve yaptıkları işi ve katkılarını anlamlı bulmaları sağlanırsa, onlar da potansiyellerini hayata yansıtırlar. Ayrıca kurum liderinin böyle bir iklimle beraber sunacağı iyi arkadaşlık ve değerli olma duygusu, sıradan gibi gözüken insanların sıra dışı sonuçlar almasını sağlar. Ancak bu kilo vermek veya atletik bir bedene sahip olmak gibi, yöneticinin duygusal emek ve zamanına ihtiyaç gösteren, zor ve zahmetli bir yoldur. Bu süreçte sabırlı olmak, başarısızlıkları doğal kabul edip ders çıkartmak ve daha iyisini yapmak için ortak akılla çözüm üretmek gerekir. Ve ne yazık ki, bu süreci tanımlayan “üç-beş adımda başarı” formülü veya Amerikan deyişinde olduğu gibi “sihirli kurşun” (magic bullet) yoktur.

Fikrin özeti: Hayatın her alanında olduğu gibi, iş hayatında da değerlerin ve ahlak bilincinin kılavuzluğunda ilerlemek, kestirme olmayan, ancak doğru yol haritasıyla planlanmış uzun soluklu başarıları mümkün kılıyor. Performans ve yetenek yönetiminde de başarı, geçmiş başarılara bağımlı kalınmadığı ve geleceği tasarlamaya kaynak ayrıldığı müddetçe sürdürülebiliyor. Bu amaçla; yeteneğin, geçmiş performanstan çok potansiyel odaklı çağdaş bir yaklaşımla yeniden ele alınması, süreçten ziyade sonuca odaklanarak çalışanları çeşitli sınıflamalarla sınırlandıran eski uygulamaların terk edilmesi, yüksek performans için potansiyeli içine alacak şekilde yeteneğin doğru tanımlanması ve ölçülmesi gerekiyor.

Sorun: Yetenek savaşıyla insan kaynaklarının gündemine oturan ancak günümüzde geçerliliğini yitiren uygulamalar, çalışanların her birinin özgün katkısına ihtiyaç duyulan çağdaş bir sistem beklentisini karşılamakta zorlanıyor; çünkü yeteneğin başarı için yeterli olduğu yanılgısı, gerekli çeşitliliği ve kapsayıcılığı sağlamıyor. Böylelikle; az çabayla sonuç alan yeteneğin daha çok ödüllendirildiği, bilinçsiz veya bilinçli şekilde potansiyelin doğru tanımlanıp ölçülemediği, yüksek potansiyelli yeteneklerin ise birer insan olduğu unutularak süper kahraman olarak algılandığı bir kısır döngüye giriliyor. Yaşanan zorluklar; (1) yeteneğin belirli bir grup çalışan ile sınırlandırılmasından, (2) yanlış yerde aranmasından ve (3) kurumların her zamankinden daha çok geleceğe, yani potansiyele odaklanması gerektiği halde, potansiyeli iyi tanımlayıp ölçememesinden kaynaklanıyor.

Çözüm: Çözüm arayışında yetenek ve potansiyel kavramlarının yeniden tanımlanıp ölçülmesi öne çıkıyor. Yetenek havuzlarını tahliye etmek sıra dışı bir öneri gibi gözükse de, yaşanan yönetsel ve algısal sorunların önüne geçmek ve kurumları tam kapasiteyle geleceğe hazırlamak için yetenek yönetimi konusunda köklü bir zihniyet değişikliği ile yola çıkılması gerekiyor. Dengenin (iş-özel hayat; bireysel-kurumsal sorumluluk; performans-potansiyel; yetenek-motivasyon) merkeze oturduğu çağdaş uygulamaları hayata taşımak için, çalışana ihtiyaç duyduğu esnekliği tanımaya, her çalışanın bireysel gelişim yolculuğuna odaklanarak çeşitliliği ve kapsayıcılığı desteklemeye, olumlu veya olumsuz tüm yaşantıların sorumluluğunu yöneticinin çalışanıyla birlikte sahiplenmesini sağlamaya ihtiyaç var. Çünkü çalışanın elde ettiği sonuçlar, kendisinin ve yöneticisinin zihniyet, tutum ve davranışlarının bir bileşkesi olarak ortaya çıkıyor.

Kaynakça:

  1. Dweck C. Mindset: the new psychology of success. Ballantine Books; 2007.
  2. Trivers R. The folly of fools: the logic of deceit and self-deception in human life. Basic Books; 2011.
  3. Gladwell M. David and Goliath: underdogs, misfits, and the art of battling giants. Little, Brown and Company; 2013.
  4. Collins J. Good to great: why some companies make the leap…and others don’t.  HarperBusiness; 2001.
  5. Juran JM, Godfrey AB. Juran’s quality handbook. McGraw-Hill; 1998.
  6. Swailes S, Blackburn M. Employee reactions to talent pool membership. Employee Relations 2016; 38(1): 112-128.
  7. Campbell M, Smith R. High-potential talent: a view from inside the leadership pipeline [İnternet] Uygun erişim: http://www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/highPotentialTalent.pdf
  8. Drzeniek-Hanouz M. Why discrimination is bad for business [İnternet] Uygun erişim: https://www.weforum.org/agenda/2015/03/why-discrimination-hurts-competitiveness/
  9. Schwab K. The Global Competitiveness Report 2015-2016 [İnternet] Uygun erişim: http://www3.weforum.org/docs/gcr/2015-2016/Global_Competitiveness_Report_2015-2016.pdf
  10. Atkinson D. Drain the talent pool [İnternet] Uygun erişim: https://accite.co.uk/2015/07/02/draining-the-talent-pool-2/
  11. Govindarajan V. The three-box solution: a strategy for leading innovation. Harvard Business Publishing; 2016.
  12.  Baltaş A, Odaman Uşaklıgil H. Sayılarla ölçülmeyen performans yönetim modeli. Harvard Business Review Türkiye Mart 2016; 64-71.
  13. Buckingham M. Now, discover your strengths. Gallup Press; 2001.
  14.  Perez S. The ROI of talent development [İnternet] Uygun erişim: http://www.kenan-flagler.unc.edu/~/media/Files/documents/executive-development/unc-white-paper-the-ROI-of-talent-development.pdf
  15.  UNC Executive Development & Human Capital Institute. UNC Leadership Survey 2014 examines how to accelerate leadership development [İnternet] Uygun erişim: http://www.kenan-flagler.unc.edu/~/media/Files/documents/executive-development/2014%20leadership%20survey%20paper_final.pdf
  16. Housman M, Minor D. Toxic workers [İnternet] Uygun erişim: https://harvardgazette.files.wordpress.com/2015/11/16-057_d45c0b4f-fa19-49de-8f1b-4b12fe054fea.pdf
  17. Gardiner B. Forget stars—companies do best when they grow their own talent [İnternet] Uygun erişim: https://www.wired.com/2016/07/forget-stars-companies-best-grow-talent/
  18. Hamori M, Koyuncu B. Experience matters? The impact of prior CEO experience on firm performance. Human Resource Management 2015; 54:23-44.
  19. Effron M. The 5 talent management trends for 2017 [İnternet]. Uygun erişim: http://www.talentstrategygroup.com/application/third_party/ckfinder/userfiles/files/5%20Talent%20Management%20Trends%20for%202017.pdf

Prof. Dr. Acar Baltaş

Add a Comment

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.