Harvard Business Review Dergisinde Acar Baltaş

Sayılarla Ölçülmeyen Performans Yönetim Modeli

McClelland’ın 1973 yılında “yetkinlik” kavramını insan kaynakları alanına kazandırmasıyla birlikte, performans yönetim sistemleri için “aranan kan” bulundu. Büyük şirketlerin insan kaynakları bölümleri, çalışanları değerlendirmek için objektif olduğundan hiç şüphe duymadıkları bu aracı kullanmaya başladılar. Yetkinlikler, yüksek performansı düşük performanstan ayıran davranışları tanımlıyor ve somut gözlemlere dayalı olarak çalışanların değerlendirilebileceği, son derece kolay anlaşılır bir sistem sunuyordu.

Günümüzde de kullanılan yetkinliğe dayalı performans yönetim sisteminde önce belirli bir iş konusunda yüksek performans için gerekli olan davranışlar tanımlanır, daha sonra bu davranışlarla ortaya çıkması beklenen sayısal sonuçlar çalışana hedef olarak verilir, altı ay veya bir yılın sonunda ortaya çıkan performans, yönetici ile karşılıklı olarak değerlendirilir. İyi bir satış elemanının sahip olması gereken yetkinlikleri düşünelim. Bu yetkinlikler önem sırasına göre etkileme ve etki yaratma, başarı yönelimi, inisiyatif, insanlar arası ilişkilerde anlayış, müşteri hizmet yönelimi, özgüven, ilişki kurma, analitik ve kavramsal düşünce, bilgi toplama ve kurumsal farkındalıktır¹. Etkileme ve etki yaratmanın davranışsal göstergeleri güven sağlama, müşteri ihtiyaçlarına odaklanma, davranışlarının ve sözlerinin etkisini ön görmedir. Bir diğer yetkinlik olan başarı yönelimi için iyi bir satış elemanından zorlayıcı ve ulaşılabilir hedefler seçmesi, zamanı etkin kullanması, ek yarar sağlayacak potansiyel alanlara odaklanması beklenir. Yıllar içinde, kağıt üzerinde son derece mantıklı görülen bu sürecin, uygulamada çok sayıda sorunu beraberinde getirdiği ortaya çıkmıştır.  Bu durum hem değerlendiren, hem de değerlendirilen için geçerlidir.

Yöneticinin Zorlukları

PwC’nin 2013 yılında yaptığı 17. Global CEO Araştırması’na katılanların yüzde 93’ü yetenek yönetimi ile ilgili uygulamalarının değişmesi gerektiğini kabul ettiler. Daha ilginç bir sonuç Korn Ferry Enstitüsü’nden geldi². Robert Eichinger, araştırmaya katılan kurumların kullandığı toplam altmış yedi yetkinlikten biri olan “yetenek geliştirme” becerisinin altmış yedinci sırada yer aldığını ortaya koydu. Buna göre, kurum yöneticilerinin çalışanlarının beklentilerini karşılayabilmek için belki de en iyi olmaları gereken yetkinlikte en kötü performansı gösterdikleri görülüyordu. Bu sonuçlar konunun çok köklü bir şekilde ele alınması gerekliliğini bir kez daha gösterdi.

Geleneksel performans değerlendirme sistemi yöneticiler açısından sıkıntılı bir süreçtir. Çünkü çalışanı ile yüzleşme gerektirir. Yöneticisi tarafından bir ile beş arasında “üç” düzeyinde değerlendirilmek çalışanda hayal kırıklığı yaratır ve “yeterince takdir edilmediği” duygusu doğurarak motivasyonunu düşürür. Kültürümüz “güvenli davranış” geliştiremediği için, yönetici yüzleşmekten kaçınır ve çalışanını “dört” düzeyinde değerlendirir. Çünkü orta veya ortanın altında bir değerlendirme yönetici için özel bir uğraş gerektirir. Altı ay veya bir yıllık döneme ait değerlendirmede çalışanının davranışlarını yetkinlik açısından dikkatli bir kayıt altında tutmak, daha sonra da bunları karşısındakini ikna edecek şekilde tartışmak kolay iş değildir. Bu nedenle yöneticiler kendi başlarına iş almamak için ortanın biraz üzerinde kalır ve konuşmayı “…şuralarda iyisin”, “…buralarda senin gayretinden memnunum” ancak  “…şuna dikkat et; …bu konuda biraz daha gayret et” diyerek bağlarlar. Böyle bir konuşmada çalışan kendi performansından memnun olunduğunu, yönetici de çalışanına gerekli uyarıları yaptığını düşünür.

Yukarıda özetlemeye çalıştığımız durum kültürel nedenlere bağlı olarak sadece Türkiye’de yaşanmaz. Yüzleşme kültürü ile dünyaya örnek olabilecek ABD’de de durum farklı değildir. Bunu önlemek için 1980’li yıllarda efsane(!) Jack Welch “zorlayıcı sıralama” (forced ranking) veya derecelendirme olarak adlandırılan yaklaşımını uygulamaya soktu. Bu yaklaşıma göre çalışanlar yukarıdan aşağıya sıralanmak zorunda bırakıldı. En tepedeki yüzde on cömert ödüllerle ödüllendirildi, en altta kalan yüzde on da kapının önüne kondu. Bu sistemin uygulanmasını kolaylaştırmak için milyonlarca dolarlık yazılım sistemleri endüstrisi doğdu³. Wall Street Journal’ın 2012’de bildirdiğine göre, Fortune 500 şirketlerinin yüzde 60’ı hala bu sistemi kullanmaya devam ediyor.

Bu türlü bir derecelendirme sisteminin zorunlu işten çıkarmalarla sonuçlanması gerekmediği, çoğu kez yanlış anlaşılarak performans dağılımıyla karıştırıldığı öne sürülüyor⁴. Buna göre performans dağılımı, çalışanların hedef ve beklentileri karşılama düzeyine göre dağılımda nerede yer aldıklarını; yani geçmişe dönük veriyi gösteriyor. Derecelendirme sisteminin aynı zamanda geleceğe dönük olduğu, çalışanın potansiyelini de değerlendirdiği ve performans dağılımdaki konumunu belirleyen kesin ölçütlerin dışında kişilerarası bir kıyaslama sistemini kullandığı ileri sürülüyor. Ancak çalışanlar için en büyük duygusal zorluk, derecelendirmenin dönüp dolaşıp bir kıyaslamaya dayanması. Ayrıca yurtdışında birçok kurumda potansiyeli göremeyen yöneticilerce uygulanan derecelendirme sisteminin sadece geçmiş performansı temel aldığı açıkça ortaya konulan bir sorun⁵. Bir çalışanın diğerlerine kıyasla bir işi en iyi onun yapabildiğini saptamak bize gelecekteki performansıyla ilgili neyi gösterir? Muhtemelen yine o kişilere kıyasla o işi daha iyi yapabileceğini ve zorlayıcı yeni hedeflerle işle bütünleşmesini sağlamak gerekeceğini işaret eder. Bu durumda, diğerlerine kıyasla sıralamanın aşağısında yer alan bir çalışanın potansiyeli yetersiz midir? Derecelendirme sistemine göre yetersiz olduğunu⁴ kabullenmek gerekir. Potansiyelin kelime anlamı; başarı, gelişim ve büyüme kapasitesidir. Yüksek performanslı çalışanları ayırt etmeyi sağlayan derecelendirme sisteminin düşük performanslı çalışanlar için böyle bir kapasiteyi görmezden geldiğini söylemek fazlaca iddialı olabilir. Bununla birlikte, alt sıralardaki bu çalışanlara performanslarını belirlenen bir süre sonunda iyileştirmeleri koşuluyla sağlanan koçluk vb. gelişim hizmetleri aslında sorun çözmeye odaklıdır. Dolayısıyla, iyiye odaklanmaktan çok müdahale ve tedavi yaklaşımı içerir. Kansas State Üniversitesi’nden Prof. Satoris Culbertson incelediği iki yüzden fazla performans sisteminde, uygulayıcıların duydukları memnuniyetsizliği ve bu konudaki değişim ihtiyacını dile getirmektedir⁶. The New Talent Times’tan uyarladığımız gruplama ışığında⁷, çalışanları performans ve potansiyellerine göre değerlendirmeyi kolaylaştıran ayırıcı özellikleri ve bu özelliklere uygun gelişim önerilerini şöyle sıralayabiliriz:

Tablo 1: Çalışanların performans ve potansiyellerine göre gruplandırılması ve gelişim önerileri

Yüksek Performans	Çok çalışır, beklentileri karşılar. Üst görevlerde başarısız olabilir. Yönetici için gelişim önerileri: Mevcut rolünü sürdürmesini sağlayın. Sürekli olarak cesaretlendirin.  Zorlayıcı görevler verin. Kişisel gelişimini destekleyin.	Beklentilerin ötesine geçer, üstlendiği görevde örnek gösterilir. İyi bir lider adayıdır. Yönetici için gelişim önerileri: Terfi ettirin. Özerklik verin ve inisiyatif almasına izin verin.
Düşük Performans	Düşük yetenektedir. Düşük ve yetersiz performans gösterir. Yönetici için gelişim önerileri: Bir performans planı oluşturun. Yapacağınız değerlendirme olumsuz sonuçlanırsa, görevini sonlandırın. Başarılı olabileceği başka bir alana önerin.	Yeteneği ortalamanın üzerindedir. Tutarsız performans gösterir. Yönetici için gelişim önerileri: Performansı yüksek bir başka çalışanla eşleştirin. Becerileriyle daha iyi eşleşen yeni roller verin. Kişisel gelişimini destekleyin. Sorumluluklarını artırarak gözlemleyin.
	Düşük Potansiyel	Yüksek Potansiyel

Çalışanın Zorlukları

Performans değerlendirme sistemi çalışan açısından çok daha sıkıntılı bir durumdur. Bunun başında değerlendirilen konumunda olan çalışanların bir değerlendirme ile karşılaştıkları zaman yaşadıkları stres ve kaygı gelir. Bir ile beş arasında bir rakam ile etiketlenecek olmak klasik “savaş-kaç” tepkisi doğurur ve kişinin normal düşünce akışını bozar.

Bu durumu Neuroleadership Institute kurucusu David Rock, İngilizce’deki kısaltmayı kullanarak SCARF  (status, certanity, autonomy, relatedness, fairness) adını verdiği bir modelle açıklar. Rock’a göre bir kurumda ast ve üst ilişkilerinde çatışma yaşandığında olumsuz tepkilerin ortaya çıkmasının beş nedeni vardır⁸.

Statü: Yöneticisi tarafından düşük bir “numara” ile etiketlenen çalışan kendini aşağılanmış hisseder ve demotive olur. Çünkü en üst düzeyde değerlendirilmedikçe, konumunu, bazı arkadaşlarına göre “düşük” olarak algılar. Bu durumu daha iyi anlamak için, bir aile içinde çocukların herhangi bir nedenle özelliklerinin numaralandırılmasının ne sonuçlar verebileceğini düşünmek yeterlidir.

Belirlilik: Çalışanın yöneticisi tarafından bir numara ile etiketlenmesi, gerçekte o kişinin performansını değil, eşitlerine göre algılanan katkısını tanımlar. Bu kıyaslama da çalışanın performansı üzerindeki kontrol duygusunu zayıflatır.

Otonomi: Bir öğrenci dersinden kırık not aldığı zaman gayretini artırması veya yardım alarak becerisini geliştirmesi gerektiğini bilir. Oysa bir çalışanın performansını geliştirmesi müşterinin bir ürün veya hizmete olan talebine, bazen piyasa koşullarına, bölümler arasındaki işbirliğine bağlıdır. Bu durum birçok çalışanda “yetkisizlik” (empowerment) duygusu doğurur. Performans değerlendirmesinin yapısı gereği geçmişe dönük olması, geleceğe dönük potansiyelin konuşulmasını engeller.

Bağlılık/beraberlik: Sadece bir kişiyi en yüksekte değerlendirmek, bireysel değerlendirmeye çok yüksek değer atfetmek; ekip çalışması anlayışını bozar. Ekip üyeleri arasındaki çekişmeleri artırır, iç rekabete, bilgi saklanmasına ve dedikoduya neden olur. Bu da giderek çalışanların zamanlarını dış rekabetle mücadele etmek yerine, kendi yarattıkları sorunlara harcamalarına yol açar.

Adalet: Şirket Yöneticileri Kurulu’nun (Corporate Executive Board) yaptığı bir araştırma, performansı en üst düzeyde değerlendirilenlerin katkıları konusunda çalışanların üçte ikisinin aynı fikirde olmadıklarını ortaya koydu. Bir araştırma kuruluşu olan i4cp, çalışanların yüzde 75’inin performans sistemini adil bulmadığını bildirdi.

Performans sistemi kurumlarda adaleti sağlamak amacıyla uygulanırken giderek artan ölçüde huzursuzlukların kaynağı olmaya başladı. Derecelendirme veya zorlayıcı sıralama sistemini ilk terk eden kuruluşlardan biri olan Juniper Networks’ün insan kaynakları direktörü Steven Rice, bu sistemin esas amacının, insanları kurumun personel bütçesine uydurmak olduğunu söylemişti. Adil bulmadıkları bir değerlendirme sonucunda insanların hak etmediklerine inandıkları çalışma arkadaşlarının ödüllendirilmesi iş ortamında çekememezliğe ve çatışmaya yol açar.  Bütün performans sistemi uygulamalarının sonucunda memnun olan tek kişinin kurumların CEO’ları olduğu anlaşılmaktadır.

Yeni Arayışlar

Çeşitli araştırmalar ve yapılan derinlemesine görüşmeler sonucunda biriken bilgiler ışığında, performans değerlendirme sisteminin yeniden ele alınması kaçınılmaz oldu. Performans yönetimi sisteminde köklü değişiklikler yapan büyük şirketler arasında Adobe, Cargill, Gap, Intel, Juniper Network, Medrotonic, Sears ve Microsoft sayılabilir. General Electric ise, Jack Welch’in döneminde savunucusu olduğu bu sayısal değerlendirme sisteminden uzaklaşması^9,10 sebebiyle belki de dönüşümün en büyük temsilcilerindendir. Jack Welch’in yerine geçen Jeffrey Immelt, yüzleşmeyi kolaylaştıran, samimi performans görüşmelerini tercih ediyor, sıkı sıkıya sayısal değerlere (yüzdelere) bağlı kalmadan çalışana nerede kendini iyileştirmesi gerektiğinin ve bunu nasıl yapabileceğinin açıklanmasını önemli görüyor⁹.

Microsoft 2013 yılında önemli bir karar vererek bütün sistemini yeniden yapılandırdı⁹. Bu yeni yapılandırmaya göre performans değerlendirmesi; çalışanların ortak olarak ürettikleri sonuçlara, çalışma arkadaşlarının performansına yaptıkları katkılara, gösterdikleri sürekli öğrenme ve gelişmeye dayanarak yapılmaya başlandı¹⁰. Microsoft derecelendirme, dağılım ve yıllık gözden geçirme gibi tüm geleneksel performans değerlendirme uygulamalarından¹¹ vazgeçti.

Performans sisteminde önemli değişiklik yapan ve sayısal değerlendirmeden vazgeçen kuruluşlardan birinin Juniper olduğunu söylemiştik. Bu şirket performans değerlendirmesini önemli ölçüde kurum değerlerine ve iş sonuçlarına dayandırarak “J-Oyuncusu” ve “J-Oyuncusu değil” biçiminde tanımlayıp  “içeri” ve “dışarı” yaklaşımını getirdi. Juniper J-Oyuncusu statüsünde olmanın dayandığı ilkeleri açık olarak paylaştı ve çalışanlarını bu ölçütlere uymaya teşvik etti. Bunun sonucunda yöneticilerden çalışanlarını esas olarak “tutumları” açısından değerlendirmeleri; arkadaşları ve bölümlerinin performansını olumsuz etkileyen çalışanları işten çıkartmaları istendi. J-Oyuncusu olmanın temel ölçütü gelişime açık olmaktı. Böylece bir performans görüşmesinin sıralamadan kaynaklanan kaygı verici duygu ve zihin yapısının yerini bireyin kişisel ve profesyonel gelişiminin alması sağlandı.

Juniper 2011 yılından bu yana çalışanlarının derecelendirme kayıtlarını tutmuyor ve zorlayıcı sıralama anlayışını kullanmıyor. Bunun yerini düzenli gerçekleştirilen yapılanmış nitelikli görüşmeler aldı. Kurum içinde yapılan bir değerlendirmede çalışanlar bu uygulamayı yüzde 88 oranında “yararlı” veya “çok yararlı” buldular. Aynı sorgulamada çalışanların yüzde 87’si “fazladan çaba göstermeye istekli olduklarını”, yüzde 79’u da Juniper’de “ellerinden gelen en iyi işi yaptıklarına inandıklarını” söylediler.

Gap ise daha farklı bir yol izliyor. Yöneticiler her ay çalışanlarıyla “Geliş, çalış, başar”  (Grow, Perform, Succeed “GPS”) adını verdikleri ve tehdit edici nitelik taşımayan bir görüşme yapıyor.

Alışılmış performans değerlendirme sistemini terk eden şirketlerden biri olan Cargill, kullanılan yöntemin nitelikli bir görüşme yapmaya imkan vermediğini, sıralama anlayışının çalışanlarda adaletsizlik yarattığını; performans ve bağlılık açısından güvenilir bulunmadığını söylemişti. Yeni sisteme geçmeden önce üç yıl boyunca birkaç bin çalışanı içine alan bir pilot çalışma yaptılar. Üç yılın sonucunda çalışanların yüzde 90’ının derecelendirmeye dayanmayan bu uygulamadan memnun oldukları görüldü. Bu durum, çalışanların performans değerlendirme sistemine verdikleri alışılmış tepkinin çok dışındaydı. Bunun üzerine Cargill bu yaklaşımı bütün kurumda uygulamaya karar verdi.

Potansiyeli Performansa Dönüştüren Görüşmeler

Derecelendirmeyi terk etmek gibi cesur bir karar veren kurumlar iki farklı yol izler:

Birincisi, sıkı yapılandırılmış görüşmedir. Örneğin kurum İK’sı her departmanın ihtiyacına göre yıllık görüşme için beş veya altı başlık belirler. Bu başlıklar yenilikçilik, işbirliği, kariyer gelişimi, kurum hedeflerine katkı sağlayabilmektir.

İkincisi, İK’nın belirlediği başlıklardan daha gevşek olarak, “yönlendirilmiş görüşme”dir. Bu görüşme kişilerin kendilerine koydukları hedefler, bunlara nasıl ve ne ölçüde yaklaştıkları, kurum hedeflerine geçmişte ve içinde bulunulan dönemde yaptıkları katkılar üzerine yapılandırılır.

Söz konusu edilen her iki tür görüşmede hem çalışanın, hem de yöneticinin “insanı merkeze alan bir yaklaşım getirmesi, insandaki değişim ve gelişim potansiyelini öne çıkarması” amaçlanır. Tehdit edici olmayan bir görüşme ortamı, çalışanı kendisine verilen geribildirimi dinlemeye, kendisine zorlayıcı hedefler koymaya teşvik eder. Ayrıca böyle bir görüşme kişinin anlamlı bulduğu projelerde fazladan çaba göstermesine, kendisine örnek alacağı modeller bulmasına ve hatalarından ders çıkartmasına yardımcı olur. Bu görüşmelerde hiçbir zaman çalışanın yeteneği, zekası gibi özellikleri öne çıkarılmaz. Çalışanın niyeti, gayreti, iş yapış biçimi, mücadelesi gibi özellikleri vurgulanır. Böyle bir görüşme sonunda çalışandan beklenen, “Ben en iyi olmak istiyorum” demesi veya bunu düşünmesi değil, “Yeni şeyler öğrenmek, gelişmek ve yapabileceklerimin sınırını görmek için bu projeye girmek istiyorum” demesidir.

Sayılarla Ölçülmeyen Performans Yönetim Modeli

Her çalışanı kendi öğrenme ve gelişim potansiyeline göre yönlendiren bu yeni yaklaşımın  derecelendirme sisteminden farkı, sadece performansı ve potansiyeli yüksek çalışanların yetenek olarak görüldüğü ve elde tutulmaya çalışıldığı bir sistem olmayışıdır. Kurumdaki tüm çalışanlar birer “değer” olarak görülür. Böylelikle düşük performansın her zaman düşük potansiyel anlamına gelmediği görüşü uygulamada da desteklenir. Gelişim sorumluluğunu çalışan ve yöneticisi birlikte paylaşır. Sıkı yapılandırılmış veya yönlendirilmiş görüşmelerle tüm çalışanların kendi vizyonlarıyla kurum vizyonu arasında köprü kurması ve geleceğe hazırlanması amaçlanır. Böyle bir sistemle yönetilen kurumlarda çalışanlar,

• Etiketlendiklerini değil, değerli olduklarını hisseder.
• Kendilerini ve kurumlarına olan katkılarını nasıl geliştirebilecekleri konusunda hem söz, hem fikir sahibi olur.
• İstekleri ile potansiyellerine uygun olarak yapabilecekleri arasında ilişki kurabilecekleri şekilde yönlendirilir.
• Kurumlarının desteğini arkalarında hissetmekten heyecan ve gurur duyarak yürekten adanır.
• Kıyaslamaya dayanmayan, kendilerine özel bir değerlendirme sisteminin getirdiği adalet ve güven duygusuyla; ekiplerine ve kurumlarına anlamlı katkı sağlar.

Farklı sistem ve uygulamalarla ulaşılmak istenen nihai amaç kurum performansını geliştirmektir. Çalışanların bireysel bilgi, beceri ve potansiyellerinin kurum performansını geliştirecek kaynaklara dönüştürülmesi konusunda DeNisi ve Smith güncel bir performans yönetim modeli önerisinde bulundu¹². Söz konusu model, performansın ekip düzeyinde yönetilmesinin fark yaratacağını ileri sürüyor.  Ekip performansına sağlanan katkının, Microsoft ve Juniper Network gibi dünya devi kurumların kendi uygulamalarında da öne çıktığını söylemiştik. Bu yaklaşımla örtüşen modele göre, bireysel performansın kurum performansına dönüşmesinde “ekip performansını geliştirmek” katalizör rolü oynuyor. Performans yönetimi, modelde “içerik” (content) ve “güç” (strength) olmak üzere iki boyutta ele alınıyor. İçerikle amaçlanan, çalışanların kurum performansını etkileyecek beceri, motivasyon ve fırsatlara sahip olması için gereken desteği vermek. İkinci boyut, sistemin çalışan davranışını etkileme ve istenilen yönde değiştirme gücünü temsil ediyor. Örneğin, bir çalışanın sosyal becerilerinin kurumun politik duruşunu ve dış ilişkilerini yönetebilecek düzeyde özelleştirilerek geliştirilmesi¹³, sistemin gücünden etkileniyor. Sistemin gücü ise, bu amaç doğrultusunda yapılacak farklı çalışma ve uygulamaların arzu edilen davranış değişikliğini birbiriyle tutarlı biçimde teşvik etmesine bağlı. Uygulamaların aynı ana mesajlara odaklanması, tüm yöneticiler tarafından sahiplenilmesi ve gösterilen bu gayretin çalışanlar için görünür kılınması önem kazanıyor (Şekil 1).

Şekil 1. DeNisi ve Smith’in (2014) Performans Yönetim Modeli Önerisi

Bu anlatılanlardan çıkması gereken sonuç, geleneksel yöntemlerdeki tüm uygulamaların terk edilmiş olması değildir. Örneğin Şirket Yöneticileri Kurulu’nun araştırmasına göre hedef koymanın performansı yüzde otuz altı artırdığı bulundu¹⁴. Ancak, grup hedeflerinin ekip performansını geliştirdiği, buna karşılık bireysel hedeflerin gerçekleşmesinin grup performansını geliştirebilmesi için ekip performansına etki eden bireysel katkının en üst düzeye taşınması gerektiği biliniyor¹³. Bununla birlikte, çalışanların bireysel sonuçlarından yola çıkarak kurumsal bir çıkarım yapmak yanılgıya sebep oluyor¹³. Çok olanın her zaman daha iyi olduğu; yetenekli çalışan sayısı yüksek bir kurumun performansının, sayıca daha az yeteneğe sahip kurumlara kıyasla her zaman daha yüksek olacağı yanılgısı bunun akademisyenlerce vurgulanan bir örneği. Oysa ki performansın karşılıklı bağımlılığına dayandığı koşullarda, yetenekli ekip üyelerinin çokluğu koordinasyonu olumsuz etkileyerek ekip performansına zarar veriyor¹⁵ . Ayrıca Enron örneğinde olduğu gibi, ahlaki pusuladan yoksun bir yönetim anlayışı, hırsı yüksek ve yetenekli çalışanlarla birleştiğinde felaketle sonuçlanıyor. DeNisi ve Smith’e göre, bir performans yönetim sisteminin kurum performansını artırabilmesi için aşağıdaki koşulları sağlaması gerek:

• Kurumun stratejik hedefleriyle uyumlu olma,
• Bu stratejik hedefleri gerçekleştirmeyi etkileyen ve çalışanların hedeflerle ilişkisini görebildiği davranışlarına odaklanma,
• Çalışanları kontrol güçlerinin olduğu davranışları ile değerlendirme.

Sonuç

Derecelendirmeye dayanmayan sistemin sonuçları, derecelendirmeye kıyasla büyük ölçüde olumlu. Bu yaklaşımın doğurduğu sonuçlar, kurumun genel performansını belirleyen memnuniyet, iş terkinde azalma ve bağlılık puanlarında kendisini ortaya koyuyor. Bütün bu bulguların ışığı altında derecelendirmeye ve sıralamaya dayalı performans değerlendirme sisteminin tarihe karışmakta olduğunu söyleyebiliriz. Bu tür bir sistemi uygulamak, kurumlar için “demode” sayılmanın bir ölçütü olacak. Bundan sonra atılacak adım, “bu yazıda sözü edilen” görüşme yöntemlerinin niteliğini geliştirmek ve yukarıda önerilen modelin etkinliğini artırmaktır.

Fikrin özeti: Performans değerlendirme sistemini, bir notlama olmaktan çıkartıp “performansı değerli kılma sistemi” haline getirmek gerekir. Bunun için de yöneticilerin sürekli olarak üst düzeyde ilgisi ve dikkatine ihtiyaç vardır. Çalışanların bir sıralamaya göre derecelendirilerek birbiriyle kıyaslandığı performans yönetim sistemleri, değerlendiriciler ve değerlendirilenler için zorlayıcı özellikler taşır. Günümüzde General Electric’in de dahil olduğu yeni yaklaşımlar sayısal kıyaslamalardan giderek uzaklaşmaktadır. Yeni uygulamalar, çalışanın bireysel gelişim potansiyelinin ve ekibine sağladığı katkının üzerine inşa edilmektedir. Sayılara dayanmayan bu yeni model sayesinde birey ve ekip performansı ile kurum performansını hizalamak, böylelikle çalışanların kendi vizyonları ile kurum vizyonları arasında köprü kurarak kurumlarına yürekten adanabilecekleri, sürdürülebilir bir öğrenme ve gelişim kültürü sağlamak mümkün olur.

Sorun: Kıyaslama, sıralama ve salt sayısal ölçütlere dayanan bir performans yönetim sistemi; etiketlendikleri için değersiz hisseden ve performansları üzerindeki kontrol duygusunun zayıflamasıyla birlikte etkisiz kalan çalışanlar için olduğu kadar, onlarla yüzleşmekte ve potansiyellerini ön görmekte zorlanan yöneticiler için de sorun teşkil etmektedir. İki tarafın da süreç içinde yaşadığı zorluklar memnuniyet ve bağlılığı düşürür, iş terkini artırır.

Çözüm: Sayılarla ölçülmeyen yeni performans yönetim modeli, çalışanların performanslarını ve potansiyellerini etkin bir biçimde değerlendirmeye imkan verir, onları öğrenme ve gelişim potansiyellerine göre yönlendirir, aynı zamanda ekip çalışmalarına olan katkılarını öne çıkararak birleştirici bir rol üstlenir. Kurum performansını artırma amacını, çalışanı merkeze alarak gerçekleştiren ve kendinden önceki sistemlerin sınırlılıklarını ortadan kaldıran bu yeni yaklaşım, yürekten adanmış çalışanların yetiştirilmesinde performans yönetim sisteminin rolünü yeniden tanımlamaya olanak sağlamaktadır.

Prof. Dr. Acar Baltaş

Uzman Psikolog Handan Odaman Uşaklıgil

Kaynaklar:

1)Spencer, L. M., Spencer, S. M. Competence at Work: Models for Superior Performance John Wiley & Sons, 1993.

2)Rock, D., Davis, J., Jones, B. Kill Your Performance Ratings. Strategy+Business, 2014 Sonbahar.

3)Sullivan, B. Grading Workers on a Curve: A Dumb Idea That Simply Won’t Die, Kasım 2013.

4)Kuersch, H. B. Performansı Doğru Yönetmek için Derecelendirme Çözüm mü? HRdergi, sayı 58, Ocak 2015.

5)Grote, D. Forced Ranking: Making Performance Management at Work. Harvard Business Press, 2005.

6)Culbertson, S. ve ark.: Performance Appraisal Satisfaction. The Role of Feedback and Goal Orientation. J of Personnel Psychology,  vol. 12, 2013.

7)Lagunas, K. High Potentials vs. High Performers: A Manager’s Guide to Identify, Assess and Develop, 2012.

8)Rock, D. Managing with the Brain in Mind. Strategy+Business, 2009 Sonbahar.

9)Ovide, S., Feintzeig, R. Microsoft Abandons ‘Stack Ranking’ of Employees, Kasım 2013.

10)Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. Performance Management Can Be Fixed. Corporate Leadership Council, 2014.

11)Eichenwald, K.: Microsoft’s Lost Decade. Vanity Fair. Ağustos 2012.

12)DeNisi, A., Smith, C. E. Performance Appraisal, Performance Management, and Firm-Level Performance: A Review, a Proposed Model, and New Directions for Future Research, The Academy of Management Annals, 8:1, 127-179, 2014, DOI: 10.1080/19416520.2014.873178.

13)Ployhart, R. E., Moliterno, T. P. Emergence of the human capital resource: A

multilevel model. Academy of Management Review, 36(1), 127–150, 2011.

14)Corparete Executive Board Corporate Leadership Council: Breakthrough Performance in the New Work Environment, 2012.

15)Swaab, R. I. ve ark. The Too-Much-Talent Effect: Team Interdependence Determines When More Talent Is Too Much or Not Enough. Psychological Science, 25: 1581, 2014.