BUSINESS LIFE DERGİSİNDE ACAR BALTAŞ

Performans yönetimi: Zaman mı yoksa üretkenlik mi?

Prof. Dr. Acar Baltaş

Endüstri öncesi dönemde işçilere evlerinde veya tarlada ürettikleri birim (çuval/küfe) başına para ödenirdi. Üretim fabrikalara taşındığında bu anlayış değişti. Çalışanlar düzenli gelir, işverenler de daha yüksek getiri sağlamak için belirli bir saat aralığında çalışmayı tercih etti. Bu amaçla verimliliği artırmak için yatırım yapıldı ancak makinelerin daha yaygın kullanılması işçi ücretlerini değil, işverenlerin kårlarını artırmaya yaradı. Pandemi başladığında 2 yılı aşan bir zaman süreceği düşünülmemiş, doğuracağı sorunlar hafife alınmış ve bu boyutta olacağı öngörülememişti. Başlangıçta insanların evde geçirecekleri sürenin dinlenmeye, kendilerini toplamaya ve gelişim etkinlikleri için zaman yaratacağı, hatta bunun yeni bir beceri kazanmak veya yabancı dil öğrenmek için iyi bir fırsat olacağı düşünülmüştü. İşe gitmek için evden çıkmamak herkese iyi gelmiş, Zoom ve Teams toplantıları önceleri eğlenceli gözükmüştü. Bu adeta bir balayı gibiydi ancak zaman geçtikçe ve koşullar değişmeyip yeni durum süreklilik kazandıkça algı değişmeye başladı. Her ne kadar çalışanlar, işlerinin arttığı ve daha çok çalıştıkları konusunda çok sayıda şikayet bildirmiş olsa da büyük çoğunluk tam zamanlı olarak ofise dönmeye hala sıcak bakmıyor.

TAM ZAMANLI OFİS ÇALIŞMASI GERÇEKÇİ Mİ, GEREKLİ Mİ?

İki yıl süren pandemi sürecinin sonunda vardığımız nokta şudur:

• İş hayatı şekil değiştirdi. Çalışma ortamı değişti.
• Çalışan davranışı değişti.
• Çalışan ve yönetici ilişkileri değişti.

Bu değişim süreci içinde üç temel zorluk ortaya çıktı. Birincisi performansı yönetmek, ikincisi bağlılığı korumak, üçüncüsü de proje yönetiminde uyumu sağlamak. “Patron çalışanlarının zamanı için mi yoksa etkinliği için mi para öder?” sorusu pandemi sonrasında hibrit çalışma düzenine geçildiği zaman özellikle beyaz yaka çalışanları için önem kazandı. Bazı şirketler çalışanlarını ofise dönmeye zorladı ancak özellikle büyük kentlerde. Örneğin İstanbul’da bu bir sorun oldu. Çünkü zaten büyük zaman kaybına neden olan trafik, önce pandemi döneminde bir milyonu aşkın arabanın İstanbul trafiğine katılması, sonra da yeni alımlarla artan araba sayısı nedeniyle iyice içinden çıkılmaz hale geldi. Diğer taraftan uzaktan çalışma anlayışını kabullenmekte zorluk çeken yöneticileri, pandemi döneminin bunaltıcı Zoom toplantılarıyla geçmiş olması ikna etmedi. Çünkü birçok yöneticinin koşullar ne olursa olsun çalışanlarını gözlerinin önünde, ellerinin altında görürlerse kendilerini iyi hissettiğini biliyoruz. Bu durumda yöneticiler, çalışanın zamanını şirkete sattığına inandıkları için evde geçen zamanın bütününde, dalga geçmeyip, iş yapıldığından emin olmak istiyorlar. Hibrid çalışma düzeninde temel sorun performansı kontrol etmek değil, yönetmektir. Bu nedenle yapılan işlerin açıkça tanımlanabildiği, verimliliğin ve katkının ölçülebildiği durumlarda bu tam anlamıyla mümkün olur ve bu durumda çalışanın nereden çalıştığının önemi kalmaz. Diğer taraftan tüm zamanını ofiste geçiren bir çalışanın performansının nitel olarak ölçülmediği durumlarda çalışanın bulunduğu mekanı tartışmak anlamlı değildir.

YENİ ÇALIŞMA KÜLTÜRÜNDE CEVAP ARANAN SORULAR

Bir çalışan yaratıcı çözümler üretiyor ve yüksek verimlilikle çalışıyorsa, her gün saat ikide işini bitirip evine gitmesi nasıl karşılanmalı? Buna karşılık gece ikiye kadar çalışıp beklenen performansı ancak ortaya koyan veya bunu bile başaramayan çalışan için ne düşünmek gerekecek? Normal çalışma düzeninde bir ekipteki kaç kişi katkısının ne olduğunu bilir ve bunu objektif olarak kabul eder? Eşitlik ve adalet kavramlarının herkes tarafından aynı biçimde anlaşılması kolay değil. Bu sorulara verilecek cevaplar yeni bir iş hukukunu zorunlu kılacak. Kısacası iş hayatı tarihinin yeniden yazıldığı bir döneme tanıklık ediyoruz. Bu sorulara açık cevaplar bulmadan, Türkiye gibi gelişmiş ülkelerle arasındaki farkı kapatmak zorunda olan ülkeler için haftada dört gün çalışma düzenine geçmek de gerçekçi gözükmüyor. Eğer insanların zamanları satılıyor veya alınıyorsa, bunun karşılığının hesaplanabilmesi gerekir. Örneğin, parça başına üretim yapan bir emek- çinin komisyon veya kår paylaşımından pay alması anlamlı. Ancak eğer çalışan zamanını değil katkısını satıyorsa, bu durum yeni bir çalışma kültürünün oluşmasını zorunlu kılar. Buna karşılık satın alınan veya satılan zaman çalışanın zamanıysa, yöneticilerin de çalışanlarını gözetleme hakkına sahip oldukları düşünülebilir ancak bu durum yöneticiyle yaratıcı katkı vermesi beklenen çalışan arasındaki güvenin zayıflamasına neden olacaktır. Çünkü günümüz dünyasında değil gençler, hiçbir yaşta çalışan üzerinde sürekli kontrol olmasına rıza göstermez. Zihinsel üretim yapan bir çalışan için arkadaşlarına fiziksel olarak yakın olmak ve onlarla iletişim içinde olmak önemlidir. Normlarını oluşturmaya çalıştığımız yeni dönemde şirketin kaç çalışanı olduğu, ne kadar büyük bir ofise sahip olduğu, toplantılara kaç kişi katıldığının bir önemi kalmamıştır. Özellikle yapay zeka aracılığıyla saatler gerektirecek zihinsel üretimlerin saniyelere kısaldığı düşünüldüğünde, birçok yönetici yapmaları gereken iş için gerçekten kaç kişiye ihtiyacı olduğunu uzun süredir düşünmekte ve yeni dönem için planlar yapmakta.

SONUÇ

Bugün yaşayanlar, 100 yıl önce yaşamış olan büyük büyük anne ve babalarından sonra, bir insanın yaşam süresi içinde gerçekleşen, insanlık tarihindeki en büyük ikinci değişime tanık oluyorlar. Bu değişim, bir taraftan üretilmiş yapay zekanın getirdiği potansiyel zorluk ve imkanlar, diğer taraftan iş hayatının geçirdiği dönüşüm nedeniyle bilinmezliklerle dolu bir serüven vaat ediyor.