Etkin Ekip Çalışması için Karşılıklı Bağımlılık

Sağlık için zararlı üç beyaz zehirden söz edilir. Tuz un ve şeker. İş hayatı için de öldürücü üç zehir vardır. “Benim yetkim, benim adamım ve benim bölümüm”. Bu ifadelerin temsil ettiği anlayış hiyerarşisinin kurumdaki yapıyı belirlediği, her bölümün oldukça bağımsız bir biçimde çalıştığı ve silo anlayışının egemen olduğu bir döneme aittir.

Birçok kişi 21.yy’ın ilk on yılını tanımlayan kavramın “küreselleşme” olduğunu düşünür. Önceki yıllarda katıldığım bir Liderler Zirvesi’nde ABD eski Başkanı Bill Clinton üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluğa yaptığı konuşmada, bunun yanılgı olduğunu söyledi. Ona göre 21 yy’ın bundan sonraki bölümüne damgasını vuracak kavram “karşılıklı bağımlılık”tı.

1994 yılında bu yana sürdürdüğümüz “Ekip Oluşturma ve Geliştirme” seminerlerinde çalışanların uyum sağlamakta en çok güçlük çektiği konunun “karşılıklı bağımlılık” olduğunu gördüm. Yaygın ve mutlak doğru olarak kabul gören anlayış, “Herkes işini iyi yapsın, şirketin işleri iyi gider” anlayışıydı. Oysa 1990’lardan başlayarak organizasyonların yapaylaşması, çalışanların birden çok yöneticiye bağlı olmalarını gerektiren matris yönetim anlayışı ve maliyetleri düşürmek için stokları en alt düzeye indirme zorunluluğu, çalışanların ancak birbiriyle uyumlu çalışarak üst düzeyde performans göstermesini mümkün kılmaktadır. Daha önceleri birbirini önemsemek zorunda olmayan bölümlerin kaderi artık birbirine bağlıdır ve her bölüm diğerinin “gözünün içine bakmak” zorundadır. Sinerjiden söz edebilmek için sadece aynı ekipteki üyelerin uyumu değil farklı ekiplerin ve bölümlerin de uyumu şarttır.

Geçen yüzyılın iş yapma biçimi “üret, depola, daha sonra da sat” anlayışına dayanıyordu. Oysa günümüzün iş yapma biçimi “önce sat, sonra üret, daha sonra da teslim et” anlayışına dayanıyor. Bu anlayış yönetimle ilgili birçok alışkanlığında da terk edilmesini gerektiriyor

“Dostluğa Yatırım”

Üst yönetimin çalışanlarla ilgili en önemli üç şikâyeti şudur:

  • Büyük resmi görmüyorlar.
  • Yaptıklarının parasal sonuçlarıyla ilgilenmiyorlar.
  • Sorumluluk almıyorlar

Her üç konuda da şikâyetleri önleyip yöneticilerinizin takdirini kazanmak istiyorsanız, ekibinizi diğer ekiplerle işbirliği içinde çalışmaya yöneltin. Kurum içinde ilişkide olduğunuz diğer ekip yöneticileri ve ekipler hakkında olumlu konuşun. Açık veya örtük biçimde diğer ekiplerin ve yöneticilerinin yetersizliğinden söz etmeyin. Çünkü sizin olumsuz bir imada bulunmanız astlarınızın “diğer ekiplerin bir işe yaramadığı” konusunda görüş geliştirmesine ve bu konuda inancın pekişmesine yol açar.

Yönetici olarak sizden beklenen yönettiğiniz bölümün çıkarlarını diğer bölümlerin çıkarlarıyla çatışıyor olsa dahi resmin bütününü görerek korumanız ve farklı çıkarları kurumun esas hedefleri doğrultusunda uzlaştırmanızdır. Böylece kendi astlarınıza da bir problemin nasıl çözülmesi gerektiği konusunda örnek olursunuz.

Karşılıklı bağımlılığın gelişmesine en büyük engel ego çatışmasıdır. Diğer ekip yöneticileri ile bu tür çatışmalardan kaçının. Clinton yukarıda sözüne ettiğim konuşmasında, “Yaşadığımız dünyada düşmanlarımızı öldürerek bitiremeyeceğimiz açıktır. Bu nedenle dostluğa yatırım yapmak akıllıcadır” demişti. Benzer durum iş hayatı için de geçerlidir. Pazarlama bölümü, satışı bölümünü yok ederek; satış bölümü finans ve muhasebeden kurtularak işlevini sürdüremez. Her birim diğerine duyduğu ihtiyacının farkında olmalı ve sorunlarını kurum adına yararlı sonuçlar alacak biçimde çözmeye gayret etmelidir.

Karşılıklı bağımlılığı teşvik edecek dört önerim şudur:

  1. Diğer bölümlerle anlaşmazlık durumlarında önce sorunu anlamaya çalışın. Bölümler arası anlaşmazlıklar büyük çoğunlukla ego çatışmasıdır. Bu tuzağa düşer ve bunun bir parçası olursanız hem üst yönetim hem de astlarınızın gözünde, kendinizle ilgili olumsuz bir izlenim bırakırsınız.
  2. Çalışanlar ya da ekipler arasında çıkabilecek olası çatışmaların kişilik çatışması değil, fikir çatışması olmasını sağlayın. Bir kurumda bölüm içi ve bölümler arasında çatışma olması sanıldığı gibi olumsuz bir durum değildir. Herkesin aynı fikirde olduğu ve çatışmadan kaçındığı kurumlarda hatalar örtülür ve bedeli kurum öder. Kişilik çatışmaları ve ego savaşları zaman ve enerji kaybına güvensizliğe ve düşmanlığa yol açar. Buna karşılık iş çatışması sinerji yaratır, dinamizm ve yaratıcılığı teşvik eder sinerji yaratır.
  3. Her türlü toplantıya fikrinizi gözden geçirmeye hazır olarak oturun: Bu anlayışı ekibinizin tüm üyeleri arasında yaygınlaştırın. Çünkü böyle bir anlayışın olmadığı ve haklı çıkmak üzere yapılan tartışmalar uzadıkça, insanlar kendi görüşlerine daha kuvvetle inanır.
  4. Ekibinizi eğitin: Yaptığınız işin diğer bölümleri nasıl etkilediğini ve diğer bölümlerden nasıl etkilendiğini çalışanlarınıza anlatın. Bölümler arası toplantılar yapın, çalışanların birbirlerinin zorluklarını anlamalarını sağlayın.

Tek bir taştan duvar olmaz

Türk atasözü

Hiç kimse tek başına bir ada değil, herkes anakaranın parçasıdır.

J. Done

Bir elin nesi var, iki elin sesi var.

Türk atasözü

Bir arının tek başına bal yaptığı görülmemiştir.

T. Hood

(*) Bu yazı Remzi Kitabevi tarafından yayınlanan “Yeni Yöneticinin El Kitabı” ndan alınmıştır.

Add a Comment

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Bu site, istenmeyenleri azaltmak için Akismet kullanıyor. Yorum verilerinizin nasıl işlendiği hakkında daha fazla bilgi edinin.

Personova Kişilik Envanteri Testi